Příběhy manažerů

Jan Žák, člen CAIM

(rozhovor 5. 6. 2020)

Vážení členové CAIM, děkuji za možnost vstoupit do Vašich řad. Rád bych využil tuto příležitost a představil se.

Jako interim manažer na volné noze působím už dva roky. V této oblasti vidím skvělé příležitosti jak zúročit svoje mnohaleté zkušenosti z velkých mezinárodních firem. Mám poměrně široký záběr, protože i moje kariéra byla dost pestrá. Po vysoké škole jsem pracoval na mnoha domácích a mezinárodních projektech jako konzultant implementací velkých firemních informačních systémů. Následně jsem zhruba 12 let budoval a restrukturalizoval logistiku velké mezinárodní potravinářské firmy a poté jsem pro další velkou mezinárodní firmu řídil 5 let logistiku a jejich výrobní závody po Evropě, od Kanárských ostrovů až po Bulharsko.

Po osamostatnění, jako interim jsem hned dostal velmi zajímavou příležitost, jak pomoci velké potravinářské firmě jako ředitel závodu, který přesunoval část výroby do nového provozu a instaloval nové výrobní linky, zlepšoval efektivitu výroby a snižoval odpad ve výrobě. Následně jsem pro ně také řídil dva výrobní závody v Nizozemí. Nyní pracuji pro několik klientů, kterým řídím implementace firemního informačního systému a jeho nadstaveb, ať už v ČR, nebo na Blízkém Východě.

Osobně mě velmi baví poznávat nové lidi a pracovat s nimi. Proto bylo pro mě období práce z domova poměrně dlouhé a hodně jsem se těšil na otevření kanceláří. Některé projekty začaly na konci února, pak bylo zajímavé se fyzicky potkat s kolegy, které jsem nikdy neviděl a konfrontovat realitu s tím, jak jsem si představoval, že vypadají.

V době koronakrize jsem byl poctěn možností spolupráce na krizovém manuálu CAIM. Myslím, že to byla velmi zajímavá aktivita, která mnoha firmám pomohla a umožnila také naší asociaci se zviditelnit.

V soukromém životě jsem otec dvou pubertálních dětí a velmi rád cestuji po světě, baví mě mnoho sportů, nejvíce asi běžky a horská cyklistika (ideálně ve své enduro podobě). Pohyb je pro mě nejefektivnější způsob, jak si dobíjet baterky.

Těším se na setkání s Vámi a výměnu zkušeností.

 

Tomáš Pastrňák, člen CAIM

ZÁPAS SNŮ (19.6.2020)

Druhý poločas životního zápasu

Více než deset let jsem se věnoval krizovému řízení. Byla taková doba. Po roce 2008 bylo na severní Moravě skutečně co dělat. Firem, postižených finančních krizí nebo úpadkem velkých průmyslových podniků, bylo skutečně dost. Deset let náročné práce, deset let řešení problémů, které jsem nezpůsobil a musel vyřešit. V roce 2019 jsem dosáhl životní mety – bylo mi 45 let.

Beru život tak trochu jako fotbalový zápas. První poločas trval 45 let a cílem bylo se seznámit se svými schopnostmi, poznat soupeře, přizpůsobit se atmosféře na stadionu, zjistit, jak se mi hraje se spoluhráči. Hlavně nedostat v prvním poločase hodně laciných gólů a pokusit se nějaký dát. V tom druhém poločase bych však chtěl již mít svůj životní zápas zcela pod kontrolou. Soupeře již dokonale znám, o přestávce (třítýdenní dovolená) jsme probrali taktiku, následně trochu prostřídali spoluhráče, abychom měli kolem sebe v druhém poločase ty nejlepší a ty, kteří mají nejvíc sil. V druhém poločase chci být kapitánem týmu. Musím dodržovat zvolenou taktiku, rozhazovat krásné přihrávky svým spoluhráčům, nedělat laciné chyby a hlavně, když dostanu přihrávku já, nesmím se bát zodpovědnosti a musím střílet jednu branku za druhou. V druhém poločase soupeře úplně rozebereme a za potlesku plných tribun budeme kráčet k životnímu vítězství. Krásná představa, neboť papír snese hodně. A tak jsem se v červenci 2019 trochu strategicky zamyslel a hledal to, čemu se budu v tom druhém poločase svého života naplno věnovat. Už nechci dělat krizi. Chci zůstat interim managerem, ale chci se věnovat více pozitivním věcem. Chci zůstat změnovým manažerem, ale již nebudu vytahovat firmy z bahna. Chci se věnovat zlepšováním toho, co funguje, ale mohlo by fungovat lépe.  Nechci již vytahovat firmy z divize do první ligy, ale s těmi firmami z první ligy chci hrát v evropských pohárech. Dostat firmy mezi elitu. Tak zněl můj cíl. A tak jsem si v srpnu 2019 plácl na spolupráci s investiční společností ALORMA a stal se šéfem projektu generační obměny ve společnosti VELOBEL.

Společnost VELOBEL je druhou nejstarší firmou na Jesenicku. V roce 2020 slaví 100 let od svého založení. Tehdy pod jménem Fuchs und Company. Od svého založení do dnešních dní se firma věnuje výrobě cyklo komponentů, vyráběla dokonce i celé bicykly. Již v roce 1931 firma vyrobila bicykl s přídavným motorem (tehdy ještě spalovacím). Firma přežila řadu krizí. Dvě světové války, přežila fašismus, komunismus, ranou kapitalistickou éru let devadesátých, přežila finanční krizi let 2008-2009. Teď chyběl nástupce, který by firmu řídil. Majitel firmy dosáhl věku odchodu do důchodu a rozhodl se raději firmu prodat. A to byla příležitost pro nás. Osm desítek zaměstnanců společnosti z krásné oblasti Jeseníků – ze Zlatých Hor, má od srpna 2019 nové majitele a nového šéfa.

Jak na to? Jak vyřešit situaci spojenou s odchodem člověka, který firmu více než 23 let úspěšně řídil? Jak z rodinné firmy, kde každý o každém vše věděl, udělat světového hráče a neztratit to pěkné co se tady vybudovalo před naším příchodem? Vzal jsem si na pomoc kolegu. Přece jen více hlav více ví. Stali jsme se jednateli společnosti, měli řídit firmu v oboru, který jsme nikdy předtím nedělali. Ale co… Už jsem řídil stavební firmu, papírnu, výrobce obalů i výtahů. V čem to bude jiné? Jen produkt bude jiný. Procesy a principy budou stejné. Dohodli jsme se s předchozím majitelem, že do konce roku 2019 zůstane ve firmě ředitelem. Že převezmeme okamžitě strategické řízení, finanční řízení a obchod, ale provozní řízení firmy necháme na něm. Byl to výborný nápad. Mohli jsme několik měsíců sledovat práci zkušeného manažera, otce podniku, který firmu v devadesátých letech zprivatizoval a pak vzorně krok po kroku rozvíjel. Měli jsme čas firmu poznat, seznámit se s kulturou, pracovníky a v klidu, bez tlaku jakékoli krize připravovat strategii na dalších pět let. Čas však běžel jako splašený a byl tu závěr roku. Provedly se inventury spočítaly se výsledky. Vše sedělo, jak bylo dohodnuto. Firma v roce 2019 dosáhla historicky nejlepších výsledků hospodaření. Super!! A teď to v lednu převezmu já a tvrdím, že to bude ještě lepší???

Leden a únor byl dobrý. Řízení ve firmě jsme s kolegou plně převzali, nastavili nové principy. Zachovali vše dobré, co jsme u ředitele viděli, zavedli jsme pár novinek hlavně v oblasti IT, začali více delegovat a předávat zodpovědnost na střední výkonný management. Přepracovali jsme kalkulace výroby a zahájili práce na přechodu na nový účetní a informační systém. Práce nás bavila a firma se začínala měnit. A pak se stalo to, co nikdo nepředpokládal. COVID - nečekán, nezván!!! Přišel a byl tu s námi. Ve stabilní a fungující firmě zavládla krize.   Odběratelé ponížili objednávky, největší obchodní partner se potýkal s problémem výpadku polských zaměstnanců ve výrobě a přestože měl co dělat, neměl s kým. Zablokoval také naší produkci.  Dodavatelé nevěděli, zda budou schopni dodat námi požadované materiály. Lidé se báli a nevěděli co bude doma, co bude v práci. Krize jako ze žurnálu. My se však nezalekli. Zkušenosti z krizového řízení se náramně hodily. Připravili jsme akční krizový plán, sestavili krizový tým. Upravili plány výroby a prodeje. Změnili zcela nákupní model. Přešli na krizové denní plánování výroby. Chybělo nám 10 zaměstnanců z Polska (celá směna sehraných lidí, které nešlo okamžitě nahradit.) Pro některé profese jsme naopak neměli náplň a museli jsme je poslat domů tzv. na 60%. Nebyli potěšeni, chtěli pracovat, potřebují mít 100% výdělek. Tak jsme vymysleli projekt - Musíme si pomáhat !!! a začali vyrábět speciální sérii zvonků v národních barvách. S nabídkou jsme oslovovali hlavně firmy mimo obor naší působnosti. Vždyť cyklo zvonek má tolik možností dalšího využití… Pod novým heslem jsme zintenzivnili spolupráci s obcí. Dohodli jsme se se starostou Zlatých Hor, že ty zaměstnance, pro které nemáme aktuálně práci pošleme do lesa sázet stromy. Okolní lesy jsou po kůrovcové kalamitě hodně zdevastované a každý zasazený nový stromeček pomůže obnově místních lesů. A hlavně: lidi nebudou sedět doma, neztratí pracovní návyky, budou na čerstvém vzduchu a my jim za práci doplatíme, tak aby měli 100% svých běžných příjmů. To snad firma přežije a obci to pomůže. Zvládli jsme to.

COVID pomalu odchází a firma je silnější. Uplynulé dva měsíce jsme robili více než obvykle. Nebude to sice vidět ve výsledovce, ale ve fabrice jsou změny vidět na každém kroku. Investovali jsme volný čas do oprav, údržby, zlepšení pracovního prostředí. Měli jsme konečně prostor dotáhnout řadu rozdělaných věcí do konce. Spustili jsme investice do nového strojního vybavení. Přijela se k nám dokonce podívat česká televize a natočila a tom, jak si tady v době COVIDU žijeme, reportáž. Lidi to neuvěřitelně stmelilo. Viděli svou fabriku v hlavních večerních zprávách. Viděli své spolupracovníky u strojů či v lese, na televizní obrazovce. Najednou se dívali na svou fabriku úplně jinak. Covid nás stmelil. Poznali jsme, že jsme tým a každý v týmu je potřebným článkem řetězce. Když někdo chyběl bylo to hned znát. Jsme zvyklí na nemocenské či dovolené, ale když Vám vypadne skoro 30 lidí z osmdesáti…  Myslím, že jsme to zvládli. Letošní rok bude z hlediska hospodářských výsledků asi nejhorším za poslední období. Tříměsíční výpadek a významný pokles výkonů asi již do konce roku nedoženeme. Firmu jsme přesto významně posunuli vpřed. Podařilo se to díky tomu, že jsme:

  • se nezalekli příchodu krize, jednali jsme rychle a efektivně
  • nezůstali jsme doma a nečekali na to co bude, makali jsme více než obvykle
  • udrželi jsme týmy pohromadě a vzájemně si pomáhali a podporovali se
  • byli jsme před krizí zdravou firmou, krize nás oslabila, ale nezabila
  • využili jsme velice rychle pomoci, kterou nabídl stát – získali jsme COVID II
  • volný čas jsme investovali – opravy, údržba, zlepšení pracovišť
  • nebáli jsme se investovat
  • to, co se léta odkládalo jsme nyní spustili
  • komunikovali jsme, komunikovali jsme, komunikovali jsme
  • vzali jsme novou, byť krizovou, situaci jako výzvu
  • upravili jsme organizační strukturu, zavedli operativní krizové plánování
  • naučili se používat moderní možnosti komunikace on-line
  • jsme efektivnější a rychlejší
  • jsme připraveni na další krizi, doufáme, že nepřijde

Společně jsme makali.  Běhali po hřišti jako splašení, ale byli jsme organizováni. Každý věděl, co má dělat. A i když byly prázdné tribuny, hra nás bavila. A zatleskat si, pochválit se a zařvat si - góóól !!! umíme přeci i sami.  Vše nasvědčuje tomu, že to zvládneme. Cyklistika jede. Prodeje stoupají. Chybí však na trhu díly z Číny. Příležitost pro nás. Začínáme vyrábět produkty, které jsme díky levné čínské konkurenci nedělali. Teď v tom vidíme příležitost. Hliníková řídítka - kvalitní český výrobek ze Zlatých Hor. Z firmy, která existuje již sto let. A letos jsme opět smontovali celý bicykl. Dokonce bicykl s přídavným motorem. Ale dnes již s elektromotorem. Kdyby přišel pan FUCHS, zakladatel firmy, dnes na návštěvu, nestyděl bych se za to, co jsme s jeho fabrikou na kola udělali.

Druhý poločas mého životního zápasu nezačal špatně. Práce ve VELOBELU mě šíleně baví a naplňuje. Naplňuje i mé čtyři životní principy – pevný základ je práce a rodina, pro chvíle pohody potřebuji sport a zábavu. Tady mám všechno na jednom místě. Po práci s rodinou jedeme na kole za zábavou. Kolem dokola.  A že je tady v Jeseníkách co objevovat a dělat… Přijeďte se podívat. Do fabriky, do hor, do lesů. Zlaté časy ve Zlatých Horách jsou tady. Přijeďte zkusit i vy najít trochu toho životního zlata tam, kde se léta zlato těžilo.

Tomáš Pastrňák – změnový manažer, člen CAIM 

 

René Skýpala, člen CAIM

(rozhovor 27. 3. 2020)

René Skýpala je nezávislý konzultant a Interim Manažer specializující se na oblast krizového řízení, procesního řízení, nákupu a logistiky, projektového managementu a obchodních akvizic. V minulosti pracoval jako ředitel logistiky a nákupu, procesní auditor, projektový manažer, manažer obchodu. V současnosti je majitelem vlastní poradenské kanceláře Ing. René Skýpala, LL.M., která nabízí služby v oblasti interim managementu, auditování procesů, správy pozůstalosti, likvidace, insolvence a restrukturalizace obchodních společností a družstev a odborných jazykových překladů.

Mezi jeho současné dlouhodobé referenční zákazníky Interim Manažera se řadí zejména  firmy působící v oblastech automobilového průmyslu, zpracování plastů a povrchových úprav.

Máte za sebou různé pracovní i manažerské pozice a angažmá. Jak Vás napadlo se stát členem asociace? A jaká je vlastně Vaše profesní dráha?

Téměř čtvrt století jsem pracoval u různých zaměstnavatelů až do června 2019, z toho 20 let u stejného zaměstnavatele. Zpočátku na referentské později projektové pozici a nakonec jako člen vrcholového managementu a při tom jsem od roku 2012 rozvíjel vlastní podnikání jako konzultant pro firmy a jednotlivce. Rozšířil jsem tak původně překladatelskou činnost o poradenství, protože kombinace ekonomie a práva mě velmi lákala a všiml jsem si mezery na trhu. Existuje řada právníků, kteří, ať vědomě či nevědomě, nevnímají ekonomickou realitu podnikání a ekonomové se mnohdy nezabývají právními aspekty.

Takže jste se chtěl stát poradcem, který kombinuje ekonomii s právem?

Ano, tato dvojkombinace mě profesně přitahuje. Nicméně současně jsem se léta pohyboval ve výrobním prostředí. Výrobní sféra vyžaduje také alespoň základní technické myšlení, které rovněž klienti od interim manažera očekávají a díky tomu se zvyšuje jeho uplatnění. Zkušenosti z obchodních akvizic, projektového managementu, řízení nákupu, logistiky a dodavatelské kvality jsem chtěl zúročit rovněž pro vlastní klienty.

A povedlo se?

Ano. Ekonomii s právem jsem využil při insolvenčním poradenství a výkonu funkce správce dědictví, později pozůstalosti a v neposlední řadě likvidátora obchodních společností a družstev. Znalosti a zkušenosti z výrobní sféry, počínaje čtením výkresů až po optimalizaci výrobních a s výrobu souvisejících nebo vzájemně navazujících procesů jsem současně začal nabízet firmám a díky úspěšně zrealizovaným zakázkám jsem získal zajímavé reference do budoucna. Poslední zakázkou toho druhu bylo provedení školení a implementace rizikové analýzy ve formě analýzy příčin a následků chyb mezinárodní firmy v automobilovém průmyslu.

A jak s tím souvisí Váš vstup do České asociace interim manažerů?

Zásadně. Asociaci považuji za profesní sdružení, které, i když její statut není zakotven zákonem na úrovni profesních komor, na trhu interim managementu je přirozeným garantem odbornosti a zachování etických pravidel tohoto oboru podnikání. Současně jsem rád, že se členem nemůže stát kdokoli, aniž by prošel přijímacím řízení, v rámci něhož se musí vhodně prezentovat, co se týče přínosu nejen pro sebe, ale také pro ostatní členy a asociaci jako takovou. Vzhledem k tomu, že jakožto interim manažer nabízím své služby v logistice, nákupu, projektovém řízení, dodavatelské kvalitě a restrukturalizaci, vidím rovněž příležitost spolupráce s ostatními členy, kdy vzájemné znalosti a zkušenosti můžeme klientům nabízet komplexně.

Jakmile jsem se v první polovině loňského roku rozhodoval, zda setrvám v zaměstnaneckém poměru nebo se plně zaměřím na podnikání, rozhodl jsem se stát plně na vlastních nohách a s tím souvisí i má aktivní spolupráce s asociací.

Působíte pouze v ČR nebo i v zahraničí?

Mám zkušenosti nejen s českým prostředím, ale také s evropskými zeměmi (např. Maďarsko, Německo, Itálie, Slovensko) i se státy mimo Evropu. Zajímavým projektem bylo například krátkodobé angažmá v tureckém Istanbulu.

Co na to Vaše rodina?

Přiznám se, že dalším důvodem pro skončení mého zaměstnaneckého poměru byl také přírůstek do rodiny, kdy v roli čistě samostatného podnikatele jsem byl konečně schopen si lépe zorganizovat svůj čas, abych se více věnoval své rodině i sobě samému. Po narození našeho dnes již ročního syna jsme s manželkou objevili jiný svět, který nás velmi naplňuje a mohu říci, že je to také skvělá škola pro uplatnění znalostí leadershipu a coachingu. V případě mého dlouhodobého angažmá v zahraničí máme doma dohodu, že manželka se synem budou v zahraničí se mnou po dobu trvání projektu.

Kde Vás zájemci o spolupráci mohou najít?

Veškeré kontaktní údaje, souhrn služeb včetně odkazů na články a profil na sociálních sítích jsou na mých stránkách www.zname-reseni.cz.

Závěrem, co byste chtěl vzkázat kolegům v asociaci?

Současná situace je ovlivněna celosvětovou pandemií a v současnosti zatím nedokážeme odhadnout, jak velký rozsah bude mít dopad COVID 19 na každého z nás. Rád bych všechny kolegy povzbudil, že každá krize nemusí nutně znamenat pouze hrozbu, ale zejména příležitost ke změnám, které jsme třeba dlouho odkládali. Zrovna dnes mě zaujal článek na webu zájmové skupiny Warengo o člověku jménem Daniel Ally, který jako svůj důvod k nastalé změně svého života k lepšímu řekl: „Jak mohu přinést větší hodnotu pro více lidí v co nejkratším čase?“ Myslím si, že tato věta o třech zásadních cílech, tedy 1) větší hodnota, 2) pro více lidí, 3) v co nejkratším čase, je pro podnikání, u projektů pro interim manažery nevyjímaje, klíčová.

 

Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

Situace a příběhy firem, se kterými se naši interim manažeři setkávají, bývají různé. Často však mají stejný základ. Pokud Vám někdo tvrdí, že k úspěchu stačí intuice, tak mu nevěřte. Naše zkušenosti potvrzují, že jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik! Přinášíme další skutečný příběh firmy na toto téma, včetně ponaučení a doporučení interim manažera Václava Korcana. Tentokrát sice odborníka povolali včas, ale dělat změny se majiteli a jeho spolupracovníkům nakonec nechtělo...

Skutečný příběh firmy  aneb těžko dělat změny, když nic ještě nebolí  
(strojírenská firma) 

Vlastníci zavedené střední strojírenské firmy, prodávající stroje a technologické celky po celém světě, se rozhodli předat firmu vybranému nástupci. Postup měli mezi sebou už projednán a odsouhlasen. Nabyvatel však žádal nezávislou analýzu současného stavu společnosti a sestavení komplexního návrhu dalšího postupu a zpracování tzv. akčního plánu, který by vedl ke zlepšení a zvýšení výkonnosti firmy a modernizaci. Poptaný interim manažer zjistil, že společnost nemá jasnou strategii ani v základních oblastech, jako je obchodní, technická, výrobní, personální a finanční. Prodej vycházel jen z dlouhodobých tradičních vazeb, popř. náhodných zakázek. Výroba byla tradičně řízena na základě okamžitého rozhodování bez plánování, stejně tak nákup, logistika a kooperace. Ekonomika a finance vycházely jen výstupů z účetnictví bez controllingu, bez plánování, bez systému řízení rizik. Ve firmě nebyla vydefinována hierarchie vedení včetně zodpovědností, neexistoval systém porad a předávání informací atd. Interim tedy navrhl změny pro všechny zmíněné oblasti od definování strategie až po vytvoření nové organizační struktury.  
Majitel a management však zjištění odmítli bez další diskuse či ověření. Podle nich společnost žádné změny nepotřebovala. Vlna odporu původního vlastníka, jeho rodiny a managementu vůči navrhovaným změnám vedla až ke zrušení převodu firmy na nového vlastníka. 
A dnes? Firma má stále původního vlastníka a v podstatě jejího fungování se nic zásadního nezměnilo, ale některá z doporučení interim manažera se začínají přece jen pozvolna realizovat. Potenciální nový vlastník zůstal nějakou dobu v managementu, byl připraven podnik převzít, ale po pár měsících rezignoval a odešel. 
Kde se stala chyba? Přání bylo daleko od reality. Prvotní cíl – podpora nástupnictví  - byl změněn na změnu vlastníka a společně i změnu řízení a procesů ve firmě. Střední management nebyl na jakoukoliv změnu připraven, ani zainteresován na její přípravě a podpoře, a vlastník to mj. i kvůli tomu následně „vzdal“. 
Doporučení a ponaučení na tomto příběhů je hned několik. Oslovení odborníka sice bylo včasné, ale ještě „nikoho nic dost nebolelo“ a chyběla tedy dostatečná aktivita majitele a spolupracovníků. Potvrdilo se, že změna vlastnictví bez dostatečného vnitřního přesvědčení původního majitele (pokud nemá ekonomický nůž na krku nebo jinou silnou motivaci k exitu) je velmi obtížně zvládnutelný proces. Podobně také nastavit řádné standardní řídící procedury včetně leadershipu napříč celou firmou lze jen za dostatečné a skutečné podpory vlastníků. Nový vlastník měl v plánu zásadnější změnu procesní a firemní kultury podniku, ale to bylo velké sousto na nepřipravenou firmu. Dva velké kroky bez dostatečné „dělostřelecké“ přípravy totiž nejsou zpravidla možné. 
Zpracováno z podkladů Václava Korcana, interim manažera, člena České asociace interim managementu 
 
Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

Poučení z krizového vývoje

Zde vám nabízíme další příběh z IM oblasti, tentokrát z pera místopředsedy CAIM pana Petra Karáska.

Honza - povoláním syn.

Pracuji jako interim manažer, to znamená přicházím do firem na omezený čas, abych provedl nezbytné změny, nastavil procesy, zapracoval lidi a po splnění úkolu firmu opouštím. V posledních letech jsem se na všech realizovaných projektech setkal s novou pracovní pozicí – „povoláním syn.“

Nastala doba,  kdy po dvaceti až dvacetipěti letech podnikání odchází jedna generace – generace otců zakladatelů. Firmy si musí  připravit nástupce a předat kormidlo. Úkol  je to nelehký. Ve světě to více než polovina firem nezvládne. A co u nás. Je kupa majitelů firem, kteří tvrdí – svou firmu neprodám - povede ji syn. Je to vždy rozumné? Kdo to zhodnotí?

Poslední tři projekty – tři rozdílné přístupy. Příběh první: přichází syn, že mu zemřel otec a dopředu mu svůj záměr již zemřít neoznámil.  Syn zdědil firmu a neví co s ní. Tak jsme se do toho dali. Jak řídit ekonomiku, jak číst výkazy, jak hlídat lidi, jak jednat s bankami. Vyčistili jsme kostlivce ve skříních, které tam léta byli ukryti. Po úvodním propadu byla za rok a půl firma nově nastavena. Honza měl vše pod kontrolou, o firmě věděl všechno.  Ve volných chvílích četl manažerské knihy jak správně vést firmu a stihl si pořídit ještě manželku a dítě….

Příběh druhý: přichází otec –firma nefunguje, udělal jsem pár chyb. Opět se dáváme do toho a slibujeme, že firmu postavíme na nohy. Zachráníme pracovní místa, ale změna vlastníka bude nutná. Navrhujeme po skončení naší mise do čela postavit syna, který vede obchod. Honza souhlasí… My pracujeme, po šesti měsících je firma stabilizována. Máme vizi… My chodíme domů z práce v osm večer, Honza již ve dvě hraje tenis… Po roce navrhujeme, aby Honza firmu opustil. Nic firmě nepřináší a demotivuje ostatní.  Byl vždy zvyklý, že za něj vše někdo udělá. To už teď nejde…

Příběh třetí: táta a dva synové tuší, že ve firmě není vše OK.  Vyhrnujeme rukávy a dáváme se opět  do toho. Jeden syn již mnoho let v plném nasazení nese všechny průsery  na svých zádech, druhý dělá firemního maskota a „reprezentuje firmu“. Oba umírají vysílením. Honza reprezentant se při větším přídělu práce hroutí a opouští firmu. Tolik práce?!?!? Druhý je po letech,  kdy řešil všechny průsery sám vysílen a firmu opouští také… Nezbývá než firmu prodat…

Statistika funguje, více než polovině firem se generační výměna nepovede. Co z toho plyne za ponaučení? Nic předem neberte jako jediné možné řešení. Najměte si interim manažera, dostanete reálný a nezkreslený  obraz toho, jak to ve firmě funguje a jestli je váš potomek připraven firmu převzít. Vždy budete spokojeni. Buď bude syn lepší než interim manažer a vy budete na něho hrdi a firmu mu bez obav svěříte. Nebo si to syn či dcera sám  rozmyslí, aniž vy by jste narušili rodinné vazby či on následně přivedl firmu k bankrotu. Opět budete spokojeni a budete mít klidný spánek. Někdy je holt lepší brát dividendu a do firmy vůbec nechodit…

Hondě štěstí

Tomáš Pastrňák

Autor je člen CAIM- České asociace interim manažerů a spolumajitelem Restrukturalizační agentury a.s.