Příběhy manažerů

René Skýpala, člen CAIM

(rozhovor 27. 3. 2020)

René Skýpala je nezávislý konzultant a Interim Manažer specializující se na oblast krizového řízení, procesního řízení, nákupu a logistiky, projektového managementu a obchodních akvizic. V minulosti pracoval jako ředitel logistiky a nákupu, procesní auditor, projektový manažer, manažer obchodu. V současnosti je majitelem vlastní poradenské kanceláře Ing. René Skýpala, LL.M., která nabízí služby v oblasti interim managementu, auditování procesů, správy pozůstalosti, likvidace, insolvence a restrukturalizace obchodních společností a družstev a odborných jazykových překladů.

Mezi jeho současné dlouhodobé referenční zákazníky Interim Manažera se řadí zejména  firmy působící v oblastech automobilového průmyslu, zpracování plastů a povrchových úprav.

Máte za sebou různé pracovní i manažerské pozice a angažmá. Jak Vás napadlo se stát členem asociace? A jaká je vlastně Vaše profesní dráha?

Téměř čtvrt století jsem pracoval u různých zaměstnavatelů až do června 2019, z toho 20 let u stejného zaměstnavatele. Zpočátku na referentské později projektové pozici a nakonec jako člen vrcholového managementu a při tom jsem od roku 2012 rozvíjel vlastní podnikání jako konzultant pro firmy a jednotlivce. Rozšířil jsem tak původně překladatelskou činnost o poradenství, protože kombinace ekonomie a práva mě velmi lákala a všiml jsem si mezery na trhu. Existuje řada právníků, kteří, ať vědomě či nevědomě, nevnímají ekonomickou realitu podnikání a ekonomové se mnohdy nezabývají právními aspekty.

Takže jste se chtěl stát poradcem, který kombinuje ekonomii s právem?

Ano, tato dvojkombinace mě profesně přitahuje. Nicméně současně jsem se léta pohyboval ve výrobním prostředí. Výrobní sféra vyžaduje také alespoň základní technické myšlení, které rovněž klienti od interim manažera očekávají a díky tomu se zvyšuje jeho uplatnění. Zkušenosti z obchodních akvizic, projektového managementu, řízení nákupu, logistiky a dodavatelské kvality jsem chtěl zúročit rovněž pro vlastní klienty.

A povedlo se?

Ano. Ekonomii s právem jsem využil při insolvenčním poradenství a výkonu funkce správce dědictví, později pozůstalosti a v neposlední řadě likvidátora obchodních společností a družstev. Znalosti a zkušenosti z výrobní sféry, počínaje čtením výkresů až po optimalizaci výrobních a s výrobu souvisejících nebo vzájemně navazujících procesů jsem současně začal nabízet firmám a díky úspěšně zrealizovaným zakázkám jsem získal zajímavé reference do budoucna. Poslední zakázkou toho druhu bylo provedení školení a implementace rizikové analýzy ve formě analýzy příčin a následků chyb mezinárodní firmy v automobilovém průmyslu.

A jak s tím souvisí Váš vstup do České asociace interim manažerů?

Zásadně. Asociaci považuji za profesní sdružení, které, i když její statut není zakotven zákonem na úrovni profesních komor, na trhu interim managementu je přirozeným garantem odbornosti a zachování etických pravidel tohoto oboru podnikání. Současně jsem rád, že se členem nemůže stát kdokoli, aniž by prošel přijímacím řízení, v rámci něhož se musí vhodně prezentovat, co se týče přínosu nejen pro sebe, ale také pro ostatní členy a asociaci jako takovou. Vzhledem k tomu, že jakožto interim manažer nabízím své služby v logistice, nákupu, projektovém řízení, dodavatelské kvalitě a restrukturalizaci, vidím rovněž příležitost spolupráce s ostatními členy, kdy vzájemné znalosti a zkušenosti můžeme klientům nabízet komplexně.

Jakmile jsem se v první polovině loňského roku rozhodoval, zda setrvám v zaměstnaneckém poměru nebo se plně zaměřím na podnikání, rozhodl jsem se stát plně na vlastních nohách a s tím souvisí i má aktivní spolupráce s asociací.

Působíte pouze v ČR nebo i v zahraničí?

Mám zkušenosti nejen s českým prostředím, ale také s evropskými zeměmi (např. Maďarsko, Německo, Itálie, Slovensko) i se státy mimo Evropu. Zajímavým projektem bylo například krátkodobé angažmá v tureckém Istanbulu.

Co na to Vaše rodina?

Přiznám se, že dalším důvodem pro skončení mého zaměstnaneckého poměru byl také přírůstek do rodiny, kdy v roli čistě samostatného podnikatele jsem byl konečně schopen si lépe zorganizovat svůj čas, abych se více věnoval své rodině i sobě samému. Po narození našeho dnes již ročního syna jsme s manželkou objevili jiný svět, který nás velmi naplňuje a mohu říci, že je to také skvělá škola pro uplatnění znalostí leadershipu a coachingu. V případě mého dlouhodobého angažmá v zahraničí máme doma dohodu, že manželka se synem budou v zahraničí se mnou po dobu trvání projektu.

Kde Vás zájemci o spolupráci mohou najít?

Veškeré kontaktní údaje, souhrn služeb včetně odkazů na články a profil na sociálních sítích jsou na mých stránkách www.zname-reseni.cz.

Závěrem, co byste chtěl vzkázat kolegům v asociaci?

Současná situace je ovlivněna celosvětovou pandemií a v současnosti zatím nedokážeme odhadnout, jak velký rozsah bude mít dopad COVID 19 na každého z nás. Rád bych všechny kolegy povzbudil, že každá krize nemusí nutně znamenat pouze hrozbu, ale zejména příležitost ke změnám, které jsme třeba dlouho odkládali. Zrovna dnes mě zaujal článek na webu zájmové skupiny Warengo o člověku jménem Daniel Ally, který jako svůj důvod k nastalé změně svého života k lepšímu řekl: „Jak mohu přinést větší hodnotu pro více lidí v co nejkratším čase?“ Myslím si, že tato věta o třech zásadních cílech, tedy 1) větší hodnota, 2) pro více lidí, 3) v co nejkratším čase, je pro podnikání, u projektů pro interim manažery nevyjímaje, klíčová.

 

Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

Situace a příběhy firem, se kterými se naši interim manažeři setkávají, bývají různé. Často však mají stejný základ. Pokud Vám někdo tvrdí, že k úspěchu stačí intuice, tak mu nevěřte. Naše zkušenosti potvrzují, že jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik! Přinášíme další skutečný příběh firmy na toto téma, včetně ponaučení a doporučení interim manažera Václava Korcana. Tentokrát sice odborníka povolali včas, ale dělat změny se majiteli a jeho spolupracovníkům nakonec nechtělo...

Skutečný příběh firmy  aneb těžko dělat změny, když nic ještě nebolí  
(strojírenská firma) 

Vlastníci zavedené střední strojírenské firmy, prodávající stroje a technologické celky po celém světě, se rozhodli předat firmu vybranému nástupci. Postup měli mezi sebou už projednán a odsouhlasen. Nabyvatel však žádal nezávislou analýzu současného stavu společnosti a sestavení komplexního návrhu dalšího postupu a zpracování tzv. akčního plánu, který by vedl ke zlepšení a zvýšení výkonnosti firmy a modernizaci. Poptaný interim manažer zjistil, že společnost nemá jasnou strategii ani v základních oblastech, jako je obchodní, technická, výrobní, personální a finanční. Prodej vycházel jen z dlouhodobých tradičních vazeb, popř. náhodných zakázek. Výroba byla tradičně řízena na základě okamžitého rozhodování bez plánování, stejně tak nákup, logistika a kooperace. Ekonomika a finance vycházely jen výstupů z účetnictví bez controllingu, bez plánování, bez systému řízení rizik. Ve firmě nebyla vydefinována hierarchie vedení včetně zodpovědností, neexistoval systém porad a předávání informací atd. Interim tedy navrhl změny pro všechny zmíněné oblasti od definování strategie až po vytvoření nové organizační struktury.  
Majitel a management však zjištění odmítli bez další diskuse či ověření. Podle nich společnost žádné změny nepotřebovala. Vlna odporu původního vlastníka, jeho rodiny a managementu vůči navrhovaným změnám vedla až ke zrušení převodu firmy na nového vlastníka. 
A dnes? Firma má stále původního vlastníka a v podstatě jejího fungování se nic zásadního nezměnilo, ale některá z doporučení interim manažera se začínají přece jen pozvolna realizovat. Potenciální nový vlastník zůstal nějakou dobu v managementu, byl připraven podnik převzít, ale po pár měsících rezignoval a odešel. 
Kde se stala chyba? Přání bylo daleko od reality. Prvotní cíl – podpora nástupnictví  - byl změněn na změnu vlastníka a společně i změnu řízení a procesů ve firmě. Střední management nebyl na jakoukoliv změnu připraven, ani zainteresován na její přípravě a podpoře, a vlastník to mj. i kvůli tomu následně „vzdal“. 
Doporučení a ponaučení na tomto příběhů je hned několik. Oslovení odborníka sice bylo včasné, ale ještě „nikoho nic dost nebolelo“ a chyběla tedy dostatečná aktivita majitele a spolupracovníků. Potvrdilo se, že změna vlastnictví bez dostatečného vnitřního přesvědčení původního majitele (pokud nemá ekonomický nůž na krku nebo jinou silnou motivaci k exitu) je velmi obtížně zvládnutelný proces. Podobně také nastavit řádné standardní řídící procedury včetně leadershipu napříč celou firmou lze jen za dostatečné a skutečné podpory vlastníků. Nový vlastník měl v plánu zásadnější změnu procesní a firemní kultury podniku, ale to bylo velké sousto na nepřipravenou firmu. Dva velké kroky bez dostatečné „dělostřelecké“ přípravy totiž nejsou zpravidla možné. 
Zpracováno z podkladů Václava Korcana, interim manažera, člena České asociace interim managementu 
 
Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

Poučení z krizového vývoje

Zde vám nabízíme další příběh z IM oblasti, tentokrát z pera místopředsedy CAIM pana Petra Karáska.

Honza - povoláním syn.

Pracuji jako interim manažer, to znamená přicházím do firem na omezený čas, abych provedl nezbytné změny, nastavil procesy, zapracoval lidi a po splnění úkolu firmu opouštím. V posledních letech jsem se na všech realizovaných projektech setkal s novou pracovní pozicí – „povoláním syn.“

Nastala doba,  kdy po dvaceti až dvacetipěti letech podnikání odchází jedna generace – generace otců zakladatelů. Firmy si musí  připravit nástupce a předat kormidlo. Úkol  je to nelehký. Ve světě to více než polovina firem nezvládne. A co u nás. Je kupa majitelů firem, kteří tvrdí – svou firmu neprodám - povede ji syn. Je to vždy rozumné? Kdo to zhodnotí?

Poslední tři projekty – tři rozdílné přístupy. Příběh první: přichází syn, že mu zemřel otec a dopředu mu svůj záměr již zemřít neoznámil.  Syn zdědil firmu a neví co s ní. Tak jsme se do toho dali. Jak řídit ekonomiku, jak číst výkazy, jak hlídat lidi, jak jednat s bankami. Vyčistili jsme kostlivce ve skříních, které tam léta byli ukryti. Po úvodním propadu byla za rok a půl firma nově nastavena. Honza měl vše pod kontrolou, o firmě věděl všechno.  Ve volných chvílích četl manažerské knihy jak správně vést firmu a stihl si pořídit ještě manželku a dítě….

Příběh druhý: přichází otec –firma nefunguje, udělal jsem pár chyb. Opět se dáváme do toho a slibujeme, že firmu postavíme na nohy. Zachráníme pracovní místa, ale změna vlastníka bude nutná. Navrhujeme po skončení naší mise do čela postavit syna, který vede obchod. Honza souhlasí… My pracujeme, po šesti měsících je firma stabilizována. Máme vizi… My chodíme domů z práce v osm večer, Honza již ve dvě hraje tenis… Po roce navrhujeme, aby Honza firmu opustil. Nic firmě nepřináší a demotivuje ostatní.  Byl vždy zvyklý, že za něj vše někdo udělá. To už teď nejde…

Příběh třetí: táta a dva synové tuší, že ve firmě není vše OK.  Vyhrnujeme rukávy a dáváme se opět  do toho. Jeden syn již mnoho let v plném nasazení nese všechny průsery  na svých zádech, druhý dělá firemního maskota a „reprezentuje firmu“. Oba umírají vysílením. Honza reprezentant se při větším přídělu práce hroutí a opouští firmu. Tolik práce?!?!? Druhý je po letech,  kdy řešil všechny průsery sám vysílen a firmu opouští také… Nezbývá než firmu prodat…

Statistika funguje, více než polovině firem se generační výměna nepovede. Co z toho plyne za ponaučení? Nic předem neberte jako jediné možné řešení. Najměte si interim manažera, dostanete reálný a nezkreslený  obraz toho, jak to ve firmě funguje a jestli je váš potomek připraven firmu převzít. Vždy budete spokojeni. Buď bude syn lepší než interim manažer a vy budete na něho hrdi a firmu mu bez obav svěříte. Nebo si to syn či dcera sám  rozmyslí, aniž vy by jste narušili rodinné vazby či on následně přivedl firmu k bankrotu. Opět budete spokojeni a budete mít klidný spánek. Někdy je holt lepší brát dividendu a do firmy vůbec nechodit…

Hondě štěstí

Tomáš Pastrňák

Autor je předsedou CAIM- České asociace interim manažerů a spolumajitelem Restrukturalizační agentury a.s.