Příběhy manažerů

Záchrana společnosti ALFITRA a.s. (2010)

Zpracoval Jiří Šmíd

ALFITRA a.s. byla dopravní firma působící na stavbě dálnice D47. Provozovala asi 20 vozidel, kterými se přepravovala zemina, beton k finišerům, dělníci nebo voda pro všechny pracovní čety na úseku.

Firmě výrazně spadly tržby. Neměla hotovost. Hrozilo ukončení činnosti. Stavební firmy, které si objednávaly dopravu, přestávaly komunikovat, vytýkaly nespolehlivost, stěžovaly si na chování řidičů a poptávaly auta jiných firem.

Interim manažer Jiří Šmíd nastoupil na pozici vedoucího střediska. Zjistil, že fungování je nastaveno tak, aby to vyhovovalo zejména řidičům. Vozidla parkovala až 15 km od stavby. Řidiči si klidně i více než jednou za směnu odjeli na základnu natankovat, pro limonádu, na kávu atd. Pokud nahlásili defekt, mohli odjet do 20 km vzdáleného pneuservisu.

Bylo třeba přesvědčit partnery ve stavebních firmách, že ALFITRA se mění. To znamenalo, že auta ráno přesně v 7:00 stojí pod bagrem, oběd netrvá dvě hodiny a řidič bez komentáře splní pokyny mistra stavby. Auta začala parkovat na hlídaném parkovišti přímo na stavbě, byl zajištěn rozvoz nafty až k autům a ALFITRA začala dodávat naftu i jiným firmám působícím na stavbě. Při tankování vozidel za přítomnosti vedoucího střediska klesla spotřeba nafty u některých aut i o 15 %. Po zavedení pravidla, že řidič musí vyměnit rezervu ručně na stavbě, spadl počet defektů ze tří týdně na dva za kvartál plného provozu všech aut.

Jakmile si vedoucí staveb ověřili, že se ALFITRA mění k lepšímu, začali s interim manažerem komunikovat i o jiných problémech. Číslo vedoucího střediska ALFITRA se tak stalo telefonem „první pomoci“. A zákazníci si toho vážili.

S řidiči ALFITRA to nebylo jednoduché. Dva museli odejít. Odpor ze strany zbývajících řidičů se výrazně zmenšil, když zjistili, že interim manažer je schopný sednout do náklaďáku, vyjet na trasu a ověřit si skutečný stav věci.

Výrazné zlepšení hospodářských výsledků se projevilo už ve druhém měsíci působení interim manažera. Na stavbě dálnice působila ALFITRA nejen do konce hlavních stavebních prací, ale jako nejspolehlivější dopravce získala zakázku na zajištění podpory při následných dokončovacích pracích.

Projekt revitalizace SME podniku AWELD (2011-2012; kontrolní revize 2016)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, částečně Jaroslav Vojtěchovský

Klíčová slova: strojírenství, zakázková a projektová výroba, malá firma, růst z garážové firmy, nástupnictví, revitalizace, strategie, procesy, plánování výroby, ekonomické řízení, personalistika, strategie, expanze do Ruska, nákup, logistika …

Výrobní společnost AWELD je zaměřená na zakázkovou výrobu strojů pro cihlářský a stavební průmysl a jejich servis. Jde o typický příklad podniku SME, založený v 90. letech v malé dílně dvěma techniky, který se dostal po období růstu z důvodu vnějších příčin (všeobecná krize stavebnictví) i z důvodu vnitřních příčin do fáze poklesu a stagnace. Revitalizační projekt spočíval v přípravě nové strategie, nastavení pravidel řízení a procesů běžných v zavedených větších firmách, ekonomického řízení, změny v organizaci a plánování výroby, zavedení systému řízení jakosti, nastavení mzdově motivačního systému apod.

Výsledkem revitalizace bylo zvýšení zisku, výrazné zvýšení produktivity práce o 45 %, měřitelné zlepšení kvality a docílení dodržování termínů zakázek. Po skončení ca 2 letého revitalizačního projektu se tento podnik dále rozvíjel, a to i založením výrobní pobočky v Rusku. Došlo ke konsolidaci majetkové struktury na jednoho majitele, který řízeně připravuje proces předání svým potomkům.

Projekt revitalizace řídil člen CAIM Petr Karásek. I po skončení projektu se na něj majitel obrací v různých strategických i organizačních otázkách a po ca 4 letech požádal o provedení následné analýzy toho, jak se společnost vyvíjí. K této analýze byl přizván i další člen CAIM Jaroslav Vojtěchovský, který se specificky zaměřil na oblast nákupu a logistiky.

Interim personální ředitel na Maledivách (2015)

Zpracoval Ján Dolejš

Resort Velaa Private Island dokončený v roce 2013 se nachází na ostrově v atolu Noonu severně od Malé, přibližně 45 minut letu hydroplánem. Vybudoval jej Jiří Šmejc. Na ostrově jsou prostorné vily s bazénem, golfová akademie s několika jamkami a simulátorem. Na relaxování slouží lázně My Blend by Clarins. Gurmánské prožitky zajistí tři restaurace. O pohodlí hostů se stará personál o počtu skoro 400 osob z 25 zemí světa. Ostrov je samostatná jednotka s vlastním energetickým zdrojem. Personál je ubytován na ostrově.

Ján Dolejš, člen CAIM nastoupil 1.1.2015 jako interim personální ředitel a člen top managementu na období jednoho roku. Resort byl už rok v provozu pro hosty a bylo potřeba „vyladit“ provoz z hlediska personálního řízení. To zahrnovalo kontrolu a aktualizaci pracovně právních dokumentů všech zaměstnanců, vytvoření programu interního školení, aktualizaci a doplnění SOPs (Standard Operation Processes) a vylepšení náborového procesu. Kromě toho měl personální ředitel na starosti kontakty s imigračním úřadem, zastupování ostrova směrem ke komunitě žijící na vedlejším ostrově a se zástupci státní moci. K denní operativě patřilo zajištění ubytování a dopravy pro zaměstnance, mimopracovní aktivity, úklid ubytovny pro zaměstnance včetně okolního prostoru.

Pro představu, jak v tomto místě například funguje doprava. Je možné cestovat do hlavního města (vzdálenost jako Brno – Praha) hydroplánem za 45 minut, motorovým člunem za 4 hodiny, nebo lodí za 10 hodin přes noc. Vše za předpokladu dobrého počasí, jinak se stalo, že zaměstnanec měl odejet na jeden den, ale a vrátil se za tři. Na tmelení týmu sloužilo organizování zábavy a výletů na okolní obydlené ostrovy. Samozřejmostí bylo měsíční vyhlašování nejlepších pracovníků v různých kategoriích a společná oslava narozenin.

Jaká je hlavní zkušenost z této mise? Ján Dolejš k tomu říká: „Uvědomil jsem si, jak jsme my lidé rozdílní, to ale neznamená lepší nebo horší. Naučil jsem se vše ověřovat a všem vysvětlovat pro mne i naprosto samozřejmé věci. Řadoví pracovníci mají z manažera velký respekt a často odkývnou vše, než by přiznali, že vůbec neví, co po nich chcete. S ohledem na to je třeba upravit i způsob jednání podle toho, z jaké kultury protějšek pochází. Na druhé straně jsou univerzální témata, která otevírají dveře – téma rodiny, dětí, pro většinu chlapů fotbal, kriket pro Nepálce, Indy a Bangladéšany.

A to hlavní, co jsem si odnesl - potvrzení faktu, jak si v Česku nádherně žijeme.“

Stabilizační fáze záchrany společnosti Kovosvit MAS Sezimovo Ústí (8-9/2016)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Ladislav Musil, Václav Korcan, Ján Dolejš

Klíčová slova: výroba strojů, předúpadkový stav, krátkodobé krizové řízení, okamžitá záchranná opatření, ekonomika a finance, personalistika, odbory, dodavatelé a věřitelé, obchodní partneři …

Společnost Kovosvit MAS se dostala v průběhu srpna 2016 do kritických obtíží, představenstvo i vrcholový management přestaly fungovat, zaměstnancům nebyla vyplacena mzda, řada dodavatelů, kterým nebyly dlouhodobě placeny dodávky, přestala dodávat, a dokonce firma čelila insolvenčnímu návrhu. Celkově se společnost v tomto období nacházela v chaosu. Poradenská firma na základě zadání majitele a bank hledala nového majitele – investora.

Tým krizových manažerů členů CAIM – Petr Karásek, Ján Dolejš, Václav Korcan a Ladislav Musil začal koordinovat činnost firmy (personalistika, obchod, ekonomika, finance, plánování, výroba …) a ve spolupráci s dalšími subjekty pomohl zabránit fatálnímu vývoji situace. Firma nepřerušila výrobu, a tak bylo umožněno, aby za několik týdnů převzal vlastnická práva na společnost Kovosvit nový investor, vybraný poradenskou společností.

Společně byla mezitím připravena i prvotní analýza situace ve firmě včetně rozboru některých kořenových příčin, které vedly ke vzniku problémů, do kterých se společnost za poslední měsíce a roky dostala, a to včetně prvotních návrhů principů restrukturalizačního postupu.

Převzetí role finančního managera a uzavření výrobního závodu Baxter / Gambro (2017)

Zpracoval Dalibor Petrů

Gambro Czech Republic patřila do skupiny, která vyrábí a prodává výrobky pomáhající zachraňovat životy lidí trpících hemofilií, poruchami imunitního systému, onemocněním ledvin a životy zraněných osob.

Vrcholový management skupiny Baxter / Gambro rozhodl u uzavření závodu v Přerově a bylo nutné řídit proces uzavírání a likvidace společnosti, protože finanční ředitel odešel a řádně svoji agendu ani nepředal. Závod měl až do data ukončení naplno pracovat, a proto informace o uzavření byla velmi důvěrná.

Hlavním úkolem interim manažera, kterým byl Dalibor Petrů – člen CAIM, bylo zajistit finanční řízení společnosti před vstupem do likvidace, a v souvislosti s likvidací a zajistit také mimořádný audit ke dni předcházejícímu dnu vstupu do likvidace. Bylo potřeba řídit přípravu uzavření společnosti po právní stránce (příprava likvidace právní entity, ukončení pracovních smluv se zaměstnanci atd.) s právními zástupci společnosti a s likvidátorem. Mimoto také zajišťoval běžný finanční chod.

Všechny přípravy na uzavření společnosti bylo třeba provádět v důvěrnosti a zainteresován byly jen 2 osoby. Před příchodem IM nebyl sestaven žádný plán, co, kdy, jak, kdo bude dělat, nebyl sestaven ani finanční plán zohledňující ukončení výroby, uzavření a likvidaci společnosti. Plánované uzavření a likvidace společnosti nebyla konzultována s právníky, auditory a daňovými poradci.

Interim manažer úspěšně převzal pozici Finančního ředitele, sestavil likvidační plán spolu s finančním plánem, který byl schválen managementem skupiny a který byl pak úspěšně realizován. Rozhodnutí o ukončení činnosti se podařilo utajit až do plánovaného data oznámení a společnost do tohoto data také plně vyráběla, přičemž se IM podařilo stabilizovat i klíčové zaměstnance z finančního oddělení pro celý proces uzavírání i následné právní likvidace. Většina hmotného majetku společnosti (cca 300 MCZK) a všechny použitelné zásoby (cca 120 MCZK) byly prodány nebo zlikvidovány, prostory společnosti byly vyklizeny a vyčištěny mezi dnem ukončení výroby a dnem předcházejícímu vstupu do likvidace a byly bez připomínek předány zpět pronajímateli. Byl proveden audit mimořádné účetní závěrky ke dni předcházejícímu vstupu do likvidace a připraveno daňové přiznání, obojí bez významných problémů. V souladu s likvidačním plánem byl podnik připravený na předání všech finančních funkcí likvidátorovi a externí účetní firmě. Podařilo se plně dodržet časový harmonogram likvidačního plánu a dosáhnout úspory proti nákladům vyčísleným v původním finančním plánu.

Analýza a náprava procesů celoškolských a rektorátních pracovišť Mendelovy univerzity v Brně (1-9/2018)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Radka Šušková, Ladislav Musil, Václav Korcan, Radek Řechka

Klíčová slova: restrukturalizace organizace a procesů, veřejná univerzita, akademické prostředí, školní hospodářské statky, personalistika, nastavení procesů, controlling, ICT, strategie komunikace, consulting, mentoring …

S nástupem nové rektorky přišel požadavek na realizaci komplexní analýzy rektorátu a rektorátem řízených pracovišť – včetně 2 školních statků. Rektorka hledala způsob, jak v konzervativním prostředí univerzity provést důkladnou analýzu, jejíž výsledkem by byl návrh efektivnějšího vnitřního uspořádání rektorátních pracovišť s popisem zodpovědností pracovníků, kteří budou jednotlivá pracoviště řídit. Jejím hlavním argumentem, proč si pro tuto činnost vybrala interim manažery, byla jejich zkušenost s řízením reálných firem, tedy prostředí zcela odlišného od akademického světa. Právě tuto zkušenost chtěla využít a podívat se na procesy rektorátních pracovišť optikou řízení procesů v běžné firmě, která je zdravě nastavena a generuje zisk. Očekávala tak aplikaci prvků firemního řízení na MENDELU, které by pomohly zprůhlednit systém řízení a vnést racionalizaci.

Byl sestaven tým interim manažerů členů CAIM – Petr Karásek, Václav Korcan, Radka Šušková, Ladislav Musil a Radek Řechka, a ten začal mapovat procesy, kterými byla rektorátní pracoviště řízena. Analýza se týkala řízení personalistiky, ekonomiky a správy majetku, kvality, komunikace a vnějších vztahů, ICT apod. Součástí bylo zhodnocení nastavení hlavních řídících procesů, interních služeb, vnitřní organizace, ICT, řízení projektů. Bylo monitorováno i manažerské řízení rektorátu z hlediska organizování, vedení, plánování, kontroly a práce s lidmi.

V průběhu projektu byla takto zrealizována i analýza na Školním lesním podniku Masarykův les Křtiny a Školním zemědělském podniku Žabčice. Výsledkem byla navržená a doporučená opatření a změny směřující k modernizaci těchto pracovišť. Součástí návrhů bylo také nové procesní schéma, které odráželo potřeby odpovídající řízení moderní univerzity a reflektující současné nároky na ni. Na nově vznikajícím oddělení Řízení lidských zdrojů byla připravena adaptace pro manažera, který na tuto nově zřízenou pozici nastupoval.

S výsledky práce týmu byla rektorka i její nejbližší spolupracovníci spokojeni a naplnilo to jejich hlavní očekávání. Byl ukázán současný obraz řízení rektorátu a designován možný obraz budoucí, který by univerzitu posunul v řízení a fungování dále a pomohl budovat moderní akademické prostředí odpovídající 21. století. Realizace navržených opatření už byla plně v kompetenci vedení univerzity. V akademickém prostředí, kde je třeba pro každé zásadnější opatření získat souhlas akademických senátů univerzity i jednotlivých fakult a školských ústavů (složených z profesorů, ale i studentů), správních rad školy i obou školních statků (ve kterých zasedají mj. externisté z různých institucí), odborové organizace, v některých případech i Ministerstva školství, není pro první ženu rektorku v čele této univerzity rozhodně jednoduchá situace. Výsledek bude zřejmý po skončení jejího mandátu.

Projekt Analýza funkčnosti organizační struktury ve společnosti Schindler CZ 2019)

Zpracoval Tomáš Krýsl

Schindler CZ, a. s. je dceřinou společností mezinárodního koncernu Schindler, který je předním světovým dodavatelem výtahů, eskalátorů a souvisejících služeb. Řešení značky Schindler v oblasti mobility přepraví denně po celém světě více než jednu miliardu osob. Schindler CZ, a. s. působí na českém trhu od roku 1993. Po celou dobu svého působení patří k lídrům v rámci oboru, a to nejen v dodávkách výtahů a eskalátorů, ale i v jejich následném servisu. V červnu 2004 koupil Schindler CZ, a. s. společnost Výtahy Olomouc, s.r.o. (později Schindler Moravia, s. r. o.)., která se v roce 2010 plně začlenila do společnosti Schindler CZ. V roce 2005 se firma Schindler CZ, stala 100 % vlastníkem firmy Eletec výtahy, i ta se následně v roce 2007 právně sloučila s firmou Schindler CZ.

Z výše uvedeného vyplývá, že společnost na českém trhu nerostla organicky, ale díky akvizicím. V takové situaci je vždy nejnáročnější začlenění nově nakoupené společnosti do stávající korporátní struktury, adaptace procesů, a hlavně nových zaměstnanců. Lokální management společnosti si toho byl vědom, ale díky výraznému růstu v posledních letech a nedostatku lidských zdrojů, bylo pro manažerský tým velmi složité tuto situaci systémově uchopit a hlavně změnit. Díky tomu požádali experty Tomáše Krýsla a Jána Dolejše, členy CAIM, o analýzu funkčnosti jejich organizační struktury jak ve srovnání ČR a SR (společnost řídí z Prahy oba trhy), tak i o porovnání centrály a poboček.

Tomáš Krýsl s Jánem Dolejšem realizovali analýzu měkkých dat formou rozhovorů s klíčovými lidmi a pro tvrdá data použili veškeré dostupné reporty z informačního systému, směrnice, HR platformu a další materiály. Základem doporučení byl systémový pohled na fungování struktury v ČR a SR, srovnání aktivit a funkcí v obou strukturách a vyhodnocení efektivity s důrazem na eliminaci duplicitních procesů. Navržená opatření se týkala nejen vyladění organizační struktury, ale zároveň identifikace procesů, které je potřeba pro lepší efektivitu změnit. Součástí doporučení bylo i jak, kdy a kým změnu provést. Doporučení expertů CAIM se shodovala s následným pohledem mateřské společnosti Schindler ze Švýcarska, která tím potvrdila správnost návrhů expertů z CAIM.

Tento projekt byl spíše konzultantského charakteru, kdy členové CAIM doporučení přímo neimplementují a je důkazem šíře záběrů a schopností jednotlivých specialistů CAIM a jejich týmové spolupráce.

VELOBEL – generační výměna pod vedením interim manažera (2019-2020)

Zpracoval Tomáš Pastrňák

Společnost VELOBEL je druhou nejstarší firmou na Jesenicku. Od svého založení v roce 1920 do dnešních dní se firma věnuje výrobě cyklo komponentů jako jsou řídítka, sedlovky, blatníky, nosiče. Největším odběratelem je dnes světový lídr oboru společnost SHIMANO, pro kterou společnost dodává komponenty hlavně pro elektro bicykly. V roce 2018 se manželé Kužmovi, kteří fabriku vlastnili od roku 1997, rozhodli odejít do důchodu. V rodině chyběl nástupce, který by firmu dále řídil. Rozhodli se tedy raději firmu prodat.

Investiční společnost, která do společnosti vstoupila, najala na proces změny interim manažera. Úkol zněl: převzít firmu a připravit střednědobý business plán dalšího rozvoje společnosti, přičemž cílem je vybudovat z VELOBELU předního evropského producenta cyklo komponentů. Dva noví IM převzali firmu po majiteli, který všechna rozhodnutí dělal sám a věděl o každém šroubku ve firmě.  IM převzali ihned po vstupu do společnosti strategické řízení, finanční řízení a obchod. Řízení provozu firmy nechali na 6 měsíců ještě na původním majiteli. Výborný tah. Vznikl prostor několik měsíců sledovat práci zkušeného manažera, který firmu řídil 23 let. Byl čas firmu poznat, seznámit se s kulturou, pracovníky a v klidu, bez časového tlaku připravovat strategii na dalších pět let. Firma v roce 2019 dosáhla historicky nejlepších výsledků hospodaření.

Od ledna 2020 převzal řízení ve firmě IM Tomáš Pastrňák, člen CAIM na 100%. Nastavil se nové principy řízení. Zachovalo se vše dobré, co u předchozího ředitele a majitele fungovalo, provedla se však řada změn. Začal více delegovat a předávat zodpovědnost na střední výkonný management. Přepracovaly se kalkulace výroby a zahájila se implementace nového účetního a informačního systému. IM viděl obrovský potenciál, který nebyl posledních pár let ve firmě využíván. Viděl spoustu možných zlepšení, možností pro rozvoj výroby, její automatizaci a zvýšení efektivity. Viděl firmu jiným pohledem – což je obrovská výhoda nezávislého interim managementu.

Na jaře 2020 přišel COVID 19 - nečekán, nezván. I ve stabilní a fungující firmě zavládla krize. Odběratelé odložili objednávky, největší obchodní partner se potýkal s problémem výpadku polských zaměstnanců ve své výrobě. Měl co dělat, ale neměl kým. Dodavatelé nevěděli, zda budou schopni dodat požadované materiály. Zaměstnanci se báli, nevěděli, co bude doma, co bude v práci. Zkušenosti IM z krizového řízení se nyní náramně hodily. Rychle byl připraven akční krizový plán, sestaven krizový tým. Byly upraveny plány výroby a prodeje, protože výpadek deseti zkušených zahraničních pracovníků výrazně narušil původní plány výroby. Rok 2020 bude z hlediska hospodářských výsledků asi nejhorším za poslední období. Tříměsíční výpadek a významný pokles výkonů firma do konce roku již nedožene. Firma se přesto významně posunula vpřed. Podařilo se to díky tomu, že byl připraven strategický plán řešení situace, management se nezalekl příchodu krize, jednal rychle a efektivně, lidé nezůstali doma, naopak týmy zůstaly pohromadě, dotahovaly se resty. Podnik byl před krizí už docela zdravou firmou, krize ji sice oslabila, ale nezabila. Volný čas se nepromrhal, ale investoval se do oprav, údržby, zlepšení procesu výroby, IM nezastavil naplánované investice a opravy, naopak získal finance z programu COVID II. A hlavně - komunikovalo se, komunikovalo se a komunikovalo !!!

IM zvládl generační obměnu i následnou krizi. Díky předchozí důkladné analýze ve firmě věděl, co dělat. Co firmu posune kupředu, co ji naopak může oslabit. Firma přežila další dvě významné milníky své existence - změnu vlastníka i Covid. Interim manažeři neřídí firmy pocitem. Řídí je s citem a podle předem připravené strategie. Proto jsou často za velice krátký čas úspěšní. I ve Velobelu se ukázalo, jak byl příchod IM pro firmu důležitý. 

Podnikatelský rozvod po moravsku (2019)

Zpracoval Tomáš Rybička

Firma BAST byla založena v roce 1992. Je zaměřena na komplexní CNC zpracování plechu a výrobu plechových dílů, svařování a systémy povrchových úprav. Služby a kapacity nabízela pro zákazníky z odvětví výroby kolejových vozidel, všeobecného strojírenství a elektrotechniky. Zaměstnává cca 200 pracovníků. Firma vykazovala všechny typické znaky společnosti, která postupně rostla z malé „rodinné“ firmy do současných rozměrů střední firmy. Postupně ve svých krocích nabalovala procesy, činnosti a dokumenty, které neuměla zcela efektivně řídit, a to za přímého vedení dvěma majiteli. Velké problémy začaly, když si majitelé přestali rozumět, přestali plánovat společnou budoucnost a řídili každý svou část firmy, čímž ji v podstatě roztrhli.

Po dvou velmi obchodně špatných letech 2017 a 2018 majitelé oslovili tým interim manažerů z CAIM - Tomáše Rybičku a Petra Karkovského, aby za pomoci dvou dalších kolegů připravili plynulý odchod jednoho z majitelů, zlepšili správu a procesní řízení organizace a dostali firmu z dvouleté ztráty. V lednu 2019 tým zpracoval velmi kritickou analýzu a sestavil akční plán nápravy, který ve spolupráci s managementem firmy během roku 2019 realizoval formou interim i stínového managementu.

Hlavními pilíři úspěchu celého projektu byl urychlený odchod jednoho z majitelů z exekutivní role, pomoc druhému získat úvěr na odkup obchodního podílu, což i pomohlo obnovit jejich narušené osobní vztahy. Došlo k výměně nekompetentních vedoucích včetně dosazení výkonného ředitele a oddělení výkonné a majitelské role. Dále byla definována atraktivní vize. Hlavní myšlenkou bylo „nestřílet“ po všem, co se hýbá, ale dělat pouze ty zakázky, které umí firma nejlépe a soustředit se primárně na trh kolejových vozidel, maržově zajímavější a méně náchylný na výkyvy. Nejdůležitějším ukazatelem se proto musela stát kvalita a včasnost dodávek.

Bylo nastoleno klasické finanční řízení v roli finančního business partnera, zavedeno systematické řízení rizik, které dosavadní manažer kvality „nepřežil“. V personálním řízení byla zavedena pravidelná komunikace se zaměstnanci, kteří do té doby vůbec netušili, jaké výkony firma dělá a že je již 2 roky ve ztrátě. Důraz byl kladen na odpovědnost všech zaměstnanců. Musel proběhnout kompletní reengineering plánování výroby včetně výměny hlavního plánovače a IT aplikace pro plánování. V neposlední řadě proběhla změna MTZ v plnohodnotný nákup, zodpovědný za kvalitu a včasnost dodávek a hodnotu skladu.

Výsledkem roční intenzivní mise byl téměř bezbolestný rozvod majitelů, nastolení řádu a pravidel, zlepšení obratu z 250 MCZK na 268 MCZK a překlopení z provozních ztrát let 2017 a 2018 ve výši -17 MCZK a -11 MCZK Kč na cca +10 MCZK provozního zisku. Tomáš Rybička na závěr hodnocení projektu dodává: „Každý rozvod musí být dobře připraven a trvat co nejkratší dobu, aby se nově osamostatnělí partneři mohli co nejdříve opět naplno věnovat smysluplné práci“.

Řízení společností skupiny ZVVZ Milevsko  (2018 - 2019)

Zpracoval Ladislav Musil

Společnosti výrobně inženýrské skupiny ZVVZ Milevsko se v létě 2018 nacházely ve složité situaci. Management skupiny s významnou podporou vlastníka sice úspěšně uzavřel dlouhá jednání s novým bankovním klubem o podmínkách financování provozu skupiny, ale nepřesvědčil vlastníka o schopnosti změnit způsob vnitřního řízení skupiny a podpořit, resp. umožnit rozvoj ziskových aktivit společností skupiny. Další významnou překážkou pro další fungování byla existence významných finančních sankcí z neuzavřených velkých investičních zakázek z předchozích let.

Z uvedených důvodů vlastník odvolal z funkcí generálního a finančního ředitele skupiny a angažoval interim manažera Ladislava Musila. Jeho úkolem bylo neprodleně zahájit realizaci klíčových restrukturalizačních opatření a tato řídit do doby nalezení nového generálního ředitele skupiny.

Velkou výhodou byl fakt, že v době jednání s financujícími bankami byla nezávislou poradenskou společností provedena detailní analýza stavu jednotlivých společností skupiny. Na jejím základě byly určeny klíčové oblasti, ne jejichž realizaci se změnový tým zaměřil. Šlo zejména o zjednodušení řídící struktury a posílení rozhodovacích kompetenci managementu skupiny „na úkor“ kompetencí managementů dceřiných společností, zavedení řízení cash-flow celé skupiny, realizaci řady úsporných opatření včetně redukce počtu zaměstnanců v obslužných útvarech společností a jejich koncentrace do jedné servisní organizace, zavedení projektového controllingu jako nástroje finančního řízení realizovaných velkých investičních zakázek, přesun veškerých nákupních kompetencí na úroveň skupiny, ustanovení speciální pracovní skupiny zaměřené výhradně na snížení dopadu rizik z nedořešených historických zakázek ale také například o výběr nového finančního ředitele skupiny a jeho zapojení do řízení části opatření nebo o zavedení nového systému odměňování obchodníků s výrazně vyšším podílem motivační složky přímo závislé na plnění individuálních obchodních plánů.

Dobu angažmá interim manažera prodloužily zdravotní komplikace nového generálního ředitele krátce po jeho nástupu, takže z původně typicky substitučního interim managementu byl nakonec standardní změnový interim projekt trvající 15 měsíců, zakončený řádným předáním všech činností novému manažerovi skupiny.

Analýza a náprava procesů společnosti Bilfinger Industrial Services Czech (2018)

Zpracoval Dalibor Petrů

Bilfinger Industrial Services Czech je součástí nadnárodní skupiny předního světového poskytovatele průmyslových služeb ve výstavbě a údržbě průmyslových a energetických zařízení. Společnost má roční obrat převyšující 1,5 miliardy Kč a zaměstnává více než 800 lidí po celé České republice. Největší zkušenosti a reference má zejména v chemickém, energetickém, teplárenském, plynárenském průmyslu a příbuzných průmyslových odvětvích.

V minulých letech bylo provedeno několik interních auditů z centrály se závažnými negativními zjištěními, nebyl uzavřený audit účetní závěrky za rok 2017. Společnost potřebovala rychlou náhradu finančního ředitele, který byl povýšen na GŘ. Hlavním úkolem povolaného interim manažera Dalibora Petrů bylo co nejrychleji převzít tuto pozici, zajistit finanční řízení společnosti a začít řešit zjištění auditu. Situace ve společnosti vyvolala atmosféru nedůvěry mezi zaměstnanci, ale i ze strany skupiny.

Mise IM trvala 9 měsíců. Z běžných činností se soustředil na plánování a kontrolu ziskovosti projektů, což se podařilo; podle metodiky používané ve společnosti nebyl za tuto dobu ani jeden projekt ztrátový. Hlavní procesy týkající se podřízených oddělení byly analyzovány, porovnány s koncernovými směrnicemi, a pokud to bylo nutné, upraveny. Skutečnosti a procesy označené ve zprávě z interní revize jako nedostatečné nebo potenciálně rizikové pro společnost bylyy přepracovány a popsány do směrnic, které byly hned uvedeny v platnost. Schválené směrnice spolu s další dokumentací prokazující jejich používání byly také zaslány auditorům. Interní audit v souladu se svými postupy rozhodl o follow up auditu, který potvrdil realizaci zavedených opatření.

V návaznosti na vysvětlení a doložení odpovědí interním auditorům a doložení dalších požadovaných dokumentů finanční auditor souhlasil s tím, že zjištění zachycená ve zprávě interních auditorů a jejich náprava nebude mít dopad do finančních výsledků za rok 2017 a vydal závěrku za tento rok v nezměněné podobě a bez výhrad. Na základě dobrých výsledků follow up interního auditu byl také audit účetní závěrky za rok 2018 byl úspěšně dokončen a závěrka vydána bez výhrad. Finanční oddělení společnosti bylo personálně stabilizováno.

Krizové řízení na Zanzibaru (2017)

Zpracoval Ján Dolejš

„Pokud chcete zažít skutečnou Afriku, doporučuji tam vyrazit nikoli v roli turisty, ale v roli krizového manažera“ říká Ján Dolejš, interim manažer a člen CAIM.

Investorem a developerem luxusního hotelového komplexu na ostrově Zanzibar je RSJ Investment. Hotelový komplex se skládá z 56 bungalovů, umístěných ve svahu nad mořem, z velké pláže, zahrady a několika restaurací. Zanzibar, který je součástí Tanzanie se nachází asi 900 km pod rovníkem na východním břehu Indického oceánu, s teplotou v zimě 25°C a v létě 35°C. Společnost Mikenopa byla výhradním dodavatelem slaboproudých a silnoproudých technologií v objektu. Z hlediska slaboproudu zajišťovala instalaci prvního optického propojení na Zanzibaru, vybavení počítačové místnosti (včetně HW a SW) a rozvodů Wi-Fi, kamerových systémů, hotelového televizního a zámkového systému. Silnoproud zahrnoval i vstupní transformátory, dieselelektrické agregáty (z důvodu denního vypadávání elektrické sítě) včetně rozvodů. Součástí dodávky bylo i protipožární zařízení. Instalace byla prováděna podle evropských norem.

Dle investora se projekt nevyvíjel dobře, a hrozilo zrušení celého kontraktu v hodnotě ca 5,2 mil. USD. Proto byl asi půl roku po spuštění projektu angažován krizový interim manažer Ján Dolejš. Jeho úkolem bylo rychle učinit taková opatření, aby ke zrušení kontraktu nedošlo a dovést projekt do úspěšného konce.

Před příchodem interim manažera se řídící tým skládal z vedoucí, která zodpovídala za finance a celkový chod projektu, jejího partnera technického vedoucího odpovídajícího za realizaci, vedoucího projektanta, jehož manželka měla na starost sklad. Celkem na projektu pracovalo do 20 českých elektrikářů a asi 50 místních dělníků. Prvním zjištění IM po příletu bylo, že skupina byla rozštěpena na dva tábory, které spolu nespolupracovaly, vedeny každý jedním partnerským párem. V řízení projektu chyběl aktuální finanční přehled, podrobný plán prací, sklad nebyl řádně veden, materiál byl objednán se zpožděním a často se špatnou specifikací. Pro představu - od objednávky po doručení lodí z ČR trvala dodávka 3 měsíce a místní dodavatelé neměli evropský sortiment. Lokální pracovníci byli vypláceni v hotovosti. Realizace měla zpoždění a zadavateli se nedostávalo pravdivých informací, kdy co bude nainstalováno.

Všechna zjištění vyžadovala okamžitou reakci. Na prvním místě provedl J. Dolejš výměnu řídícího týmu. IM osobně převzal kontrolu nad finančními toky, plánováním a vedením projektu, vedl denní operativní porady, personalistiku i komunikaci s klientem. Technického vedoucího nahradil v první fázi nejšikovnějším elektrikářem, později získal nového pracovníka. Pouze hlavní projektant zůstal. IM okamžitě změnil způsob výplaty na bezhotovostní. Nastoupila posila do skladu, která se 14 dní školila v ČR na skladový systém Mikenopy, který zavedla i na Zanzibaru. Nedostatek materiálu musel být částečně řešen leteckou dopravou i za cenu zvýšených nákladů (zkrácení přepravy řádově na týdny).

Náprava stavu trvala několik měsíců, důležitá byla otevřená a pravdivá komunikace s klientem, který postupně získával důvěru. Další důležitou věcí byla stabilizace týmu. Pro český tým to znamenalo organizovat i popracovní aktivity, tj. výlety o víkendu, nebo promítání filmů na ubytovně a také společné oslavy narozenin atp. Směrem k lokálním pracovníkům bylo důležité zejména dodržovat výplatní termíny, komunikovat s nimi a v případě problému se jim snažit pomoct.

Projekt se nakonec podařilo úspěšně realizovat v termínu, který byl stanoven klientem. Klíčovým prvkem úspěchu, kromě výše uvedených opatření, byla maximální důvěra mezi IM J. Dolejšem a ředitelem Mikenopy v ČR, kde komunikace probíhala na téměř denní bázi a který svojí autoritou zajistil potřebnou pozornost projektu ve společnosti v ČR. Interim manažer Ján Dolejš se stal s tímto projektem v roce 2018 finalistou soutěže Manažer roku.

Záchranná mise ve společnosti ESSA CZECH (2017)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Iva Hovadová, Ladislav Musil, Václav Korcan, Jaroslav Vojtěchovský, částečně Petr Karkovský

Klíčová slova: záchranná restrukturalizace, krizové řízení, insolvenční řízení, moratorium, reorganizace, tollingové financování, akvizice, automovive, dodavatel Tier 1, svařovna, lisovna, výroba přípravků a forem, radikální změna obchodních smluv s odběrateli, plánování výroby, logistika, nákup, ekonomika a finance, nastavení procesů, … 

Společnost Essa Czech byla založena 1998 jediným španělským společníkem. Výrobní portfolio tvoří lisované a svařované komponenty pro většinu evropských automobilek. Pokles prodejů automobilů v globální krizi 2008-10 se promítl v celoevropském měřítku, na španělském trhu až o 50 %, takže finanční problémy donutily majitele odprodat svoji španělskou část skupiny. Dalším negativním faktorem bylo následné převzetí krachující bývalé lisovny Avia. Do podnikání se negativně promítal i tlak automobilek na snižování cen, významně se zhoršil přístup k úvěrům, bankou byl dokonce zastaven obchodní podíl a společnost se snažila přežít na vysoce konkurenčním trhu pouze cenovým podbízením. Majitel si nechtěl připustit skutečný stav věcí a dostatečně nevnímal podmínky mimošpanělského prostředí, docházelo k zamlčování problémů a zkreslování výsledků. Jeho podnikatelský záměr i strategie se ukázaly jako dále neudržitelné.

Logicky následoval dramatický vývoj, kdy se společnost dostala blízko úpadku. Soudem bylo vyhlášené moratorium. Původní majitel již neměl ekonomickou sílu ani schopnost firmu dále udržet. V tomto okamžiku do firmy vstoupil tým krizových manažerů z členů CAIM angažován potenciálním investorem. Krizový management za pomoci právníků docílil toho, že nikdo z věřitelů v tomto složitém období neposlal podnik do insolvence a podnik mohl s využitím mimobilančního financování (tolingu) bez přerušení fungovat. Na provozu firmy se museli svojí podporou podílet také věřitelé, resp. odběratelé i dodavatelé, původní vlastník ani banky se však neangažovali. Byl připraven dlužnický návrh na reorganizaci a tato reorganizace byla následně soudem i věřiteli schválena. Vše již bylo činěno se záměrem vstupu českého strategického investora, který posléze do podniku vstoupil a celý reoplán následně vyplnil (mj. vyplacením schváleného podílu věřitelům).

Hlavním úkolem krizových manažerů bylo udržet výrobu, zajistit komplexní a včasné dodávky odběratelům, motivovat odcházející zaměstnance k setrvání, ale i ochránit investora před rizikovými dopady z doby předešlé. Podařilo se udržet výrobu bez jediného výpadku i bez zpoždění dodávek automobilkám, které standardně požadují dodávky „just in time“, přičemž se s nimi podařilo i výrazně navýšit ceny a zlepšit platební a další obchodní podmínky. Proběhla stabilizace a standardizace výrobního procesu, řízení zakázek i finančních toků a controllingu, byla nastavena komunikace se všemi stakeholdery (vč. státních institucí a bank), proběhlo doplnění chybějících pracovníků, byla obnovena důvěryhodnost firmy, byly nastaveny reálné krátkodobé cíle a strategie společnosti pro její vyvedení z krize.

Tým krizových manažerů byl řízen Petrem Karáskem, pozici finančního ředitele převzal Ladislav Musil, obchodně-technického ředitele Iva Hovadová, ředitel nákupu a logistiky byl Jaroslav Vojtěchovský a projektovým manažerem interních procesů Václav Korcan. V závěrečné etapě projektu se do něj zapojil i další člen CAIM Petr Karkovský, který připravoval nový logistický koncept. Po splnění všech formálních náležitostí následně proběhl výmaz insolvence z obchodního rejstříku.

Projekt revitalizace projektu CBC (2014-2018)

Zpracoval Ladislav Novák

Developerský projekt na obnovu brown fieldu v SR. Komerční část představovala úvodní investici ve výši cca 80mil. EUR. V průběhu výstavby byla komerční část rozdělena na dvě společnosti, první část projektu byla uvedena do provozu v roce 2010 (projekt dostal ocenění stavba roku) a v roce 2012 zbývající část komplexu.

Dlouhodobě neřešené vztahy od založení projektu však měly významný vliv na chod společnosti CBC tak, že v roce 2013 dosáhla negativního C-F, který se m.j.  projevil i v hluboké negativní hodnotě společnosti. Důsledkem bylo, že ve financující bance byl projekt zařazen do kategorie workout a následně “risk”. Ke konci roku 2013 se tak společnost (CBC) dostala na kritický stav své existence.  

V roce 2014 bylo ve společnosti zahájeno krizové řízení pod vedením člena CAIM Ladislava Nováka v pozici předsedy představenstva. Ke konci roku 2014 byl výsledkem pozitivní C-F. Byl zahájen proces restrukturalizace. V roce 2015 přesáhl roční disponibilní příjem přes 1 mil. EUR. Ke konci roku 2018 došlo k úspěšnému ukončení restrukturalizace a zařazení společnosti (CBC) u financující banky do kategorie “performing”. V úvodu roku 2019 přesáhla hodnota společnosti již 110 tis. EUR/akcii.

Záchranná restrukturalizace firmy TATRA a následná podpora stabilizace (2013-2015 a 2018-2020)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Iva Hovadová, Václav Korcan, Jaroslav Vojtěchovský, částečně Radka Šušková

Klíčová slova: záchranná restrukturalizace, krizové řízení, automotive, finální výroba, analýza situace, návrh opatření, akční plán, exekutivní interim řízení, strategie, obchod, export, poprodejní služby, průchod zakázky firmou, plánování výroby, technika a vývoj, systém řízení jakosti a kvalita, řízení rizik, nákup, logistika, výroba, investice, projektové řízení, procesní řízení, zaměstnanci, personalistika, odbory, …

Třetí nejstarší automobilka světa – společnost Tatra – neměla bohužel po roce 1989 štěstí. Několikrát měnila majitele, mnohokrát managementy, strategie i organizaci. Koncem roku 2012 pod americko – indickými vlastníky směřovala nezvratně ke krachu. Počátkem 2013 získali v dražbě akcie zastavené za pohledávky dva čeští majitelé, jejichž cílem bylo tuto legendární značku zachránit. Nicméně záhy zjistili, že to není tak jednoduché, a proto angažovali tým krizových manažerů. Ten připravil detailní analýzu situace a návrhy dalšího postupu na dvouletou restrukturalizaci včetně poměrně detailního a prioritizovaného akčního plánu. V říjnu 2013 započala vlastní restrukturalizace, během roku 2014 byla společnost stabilizována a nastavena nová strategie a jí odpovídající procesy a organizace. V roce 2015 již Tatra Trucks začala generovat zisk, přičemž ekonomické výsledky znamenaly, že prvotní investice se majitelům již za dva roky vícenásobně vrátila a koncem roku 2015 předali krizoví manažeři vedení firmy vlastníkům, resp. jimi vybraným „stabilním“ manažerům, a to i s určitými doporučeními. Jedno z hlavních se týkalo toho, aby společnost rozvíjeli postupně a trpělivě, protože nastavené nové procesy bylo třeba dále stabilizovat a jemně „dolaďovat“, pracovníci si museli nové postupy zažít a bylo třeba také doplnit novou krev na prázdná místa.

Bohužel v letech 2016-2018 se stalo přesně to, před čím tým krizových manažerů varoval. Management začal honbu za kvantitativním růstem, na dodržování nastavených pravidel a procesů nebyl čas, protože bylo nutno vyrábět a vyrábět. Rostly objemy výroby, ale také neprodaných zásob vozů na skladě, rostly pohledávky, závazky, klesala kvalita, produktivita, hospodářský výsledek a s tím také motivace lidí a celková nálada „na palubě“ firmy. Když si vlastníci uvědomili, že negativní vývoj situace nejsou schopni zvrátit, obrátili se znovu na tým původních krizových manažerů. Ti v polovině roku 2018 udělali opět analýzu aktuální situace a navrhli řadu doporučení, včetně nabídky mentoringu nového managementu. Bohužel nový kandidát na GŘ si na poslední chvíli rozmyslel nástup do firmy, a proto se na přechodnou dobu krizoví manažeři před koncem roku 2018 zase vrátili do vedení firmy s cílem jednak zvrátit negativní vývoj situace, opět nastartovat pozitivní trendy ve vnitřním životě firmy a po nedlouhém čase předat firmu novým nástupcům. Nakonec se tato perioda protáhla až do roku 2019, resp. 2020.

Výsledkem byl návrat k původně zavedeným principům fungování a posun některých oblastí ještě dále. Za zvláštní zmínku slouží příprava nové vlastnické strategie pro další rozvoj, výrazný posun v oblasti plánování konstrukční přípravy zakázkové výroby, další zlepšení péče o uživatele v oblasti poprodejních služeb (které byly v mezidobí let 2016-2018 jako komplexní služba zrušeny) a také zlepšení logistiky v oblasti metalurgických polotovarů. Při plánu na revitalizaci fungování Tatra Trucks byl s majiteli pro rok 2019 dojednám plán na dosažení „černé nuly“. Skutečností však byla EBITDA ve výši přes 360 MCZK.

Na obou etapách projektu se z členů CAIM podíleli Petr Karásek, jako vedoucí týmu a interim GŘ, Václav Korcan v roli projektového manažera daného projektu se zvláštním zaměřením mj. na proces průchodu zakázky firmou a procesy plánování, Iva Hovadová jako ředitelka poprodejních služeb a Jaroslav Vojtěchovský jako manažer logistiky. Ve druhé etapě byla ještě na kratší období přizvána Radka Šušková, která se zabývala změnou firemní kultury.

Transformace divize dekorativních barev Akzo Nobel Coatings (2013 – 2016)

Zpracoval Petr Ševčík

ANC je jedním z největších světových výrobců barev, v ČR je v dekorativních barvách dvojkou. Specifikem českého i slovenského trhu dekorativních barev je distribuce: zhruba pětina objemu se prodá přes hobbymarkety, ale většina prodejů je realizována prostřednictvím tradičních prodejen barev a laků, kde významnou roli hrají sítě (Dům barev, Svět barev, Barevný ráj atd.), kontrolované výrobci. Jednotliví vlastníci prodejen jsou obvykle nezávislí podnikatelé, členové jedné i více sítí. Slabinou ANC bylo, že žádnou síť neprovozovalo. Po nástupu ekonomické krize v roce 2008 pak český trh barev několik let klesal, nicméně pokles tržeb ANC byl opakovaně vyšší než průměrný pokles trhu.

Středoevropské vedení ANC v roce 2013 hledalo nového šéfa česko-slovenské divize dekorativních barev a usoudilo, že v dané situaci je kompetence ve změnovém řízení a rozvoji firem důležitější než zkušenost ze sektoru barev. Vedením divize a transformační misí byl tedy pověřen změnový manažer Petr Ševčík, člen CAIM.

Po převzetí řízení Petr Ševčík identifikoval několik zásadních problematických oblastí: hrozbu ztráty distribuce v tradičním trhu; ohrožení „vlajkové lodi“ ANC – tónovaných barev Dulux; frustrovaný a negativistický obchodní tým. Ředitel Ševčík zavedl okamžitá opatření na zklidnění situace mezi distributory a zrušil neefektivní aktivity nevázané na výkon a výsledky. Česko-slovenský tým převzal iniciativu při vedení projektu nových tónovaných barev a s využitím metody „marginal gains“ jej úspěšně dotáhl do funkční podoby. Obchodní tým dostal jasná pravidla a byl vtažen do hry při vytváření nových iniciativ.

Zásadním krokem bylo vytvoření konceptu „Dulux prodejna barev“, který distributorům přinesl obchodně i marketingově přitažlivou platformu pro prodej výrobků ANC. Síť „Dulux prodejna barev“ měla během dvou let více než sto prodejen v ČR a SR a byla distributory hodnocena jako nejlepší síťový koncept na trhu. Klíčovým faktorem úspěchu byl skvělý tým lokální česko-slovenské pobočky ANC. Výsledkem transformace byl návrat k růstu prodejů, nárůst ziskovosti, vytvoření páteřní distribuční sítě „Dulux prodejna barev“ a ohájení a upevnění pozice lídra v tónovaných barvách.

Petr Ševčík, člen CAIM: Změna s interim manažerem: rychleji, přesněji, účinněji

Zpracoval Petr Ševčík

Na základě svých mnohaletých zkušeností interim manažera, se Petr Ševčík, člen CAIM zamýšlí nad potřebami firem a jejich užitečným spojením ve správnou chvíli s interim manažery. V letošním roce aktivizoval v CAIM pracovní skupinu Změnových interim manažerů a vede ji s cílem podpořit sdílení dobré praxe a diskutovat praktické postupy, které změnoví interim manažeři používají.

Potřeba změny ve firmě může nazrávat dlouhou dobu: přehlíženými a neřešenými problémy, zaostáváním za vývojem trhu, nereagováním na nové trendy (např. digitalizaci), nebo i rychlým růstem bez adaptace procesů a struktury. Můžeme hovořit o potřebě změny, která přichází zevnitř.

V případě takovéto změny vynucené zevnitř je jednou z podmínek úspěchu komunikovat, vysvětlovat a překonávat rezistenci. Na vyvolání a uskutečnění změn je nutný energetický impuls: analogií můžeme říct, že je potřeba uvést těleso do pohybu, odlepit raketu od země. Pozitivní roli může sehrát osvícený majitel, který si uvědomí nevyhovující stav firmy, nebo reflektuje budoucí vývoj trhu.

Nutnost změny ale může vyvolat i externí šok - o tom v době koronaviru něco víme. U externě iniciované změny zpravidla není nutno vysvětlovat a překonávat rezistenci: povodně nebo epidemie žádné zdůvodnění nepotřebují, nicméně potřeba dodávání energie a optimismu je o to větší. Pak už obvykle hovoříme o krizovém řízení coby specifické disciplíně změnového managementu.

V každém scénáři může provedení změn výrazně urychlit zkušený „Change Manager“. Kde takového odborníka hledat? Nejlépe mezi interim manažery, protože změnový management je jedním ze tří základních typů interim managementu.

Změnový interim manažer přináší do firmy několik zásadních výhod; jednou z největších jsou situační zkušenosti. Co tím mám na mysli? Stálí zaměstnanci jsou typicky oboroví specialisté, s krizí či zásadní změnou se potkávají jednou za několik let. Pro změnového manažera je to denní chleba – změnový manažer je specialista na řešení dynamických situací.

Interim manažer je orientován na splnění mise; dá se přirovnat ke speciální jednotce, nasazené na konkrétní úkol. Interim manažer přináší do firmy žádoucí energetický impuls. A v neposlední řadě interim manažer poskytuje nezávislý pohled: jde mu o splnění mise, ne o vytvoření teplého místečka. Tím pádem může také říkat věci napřímo a bez obalu.

V dávných dobách běžela v televizi reklama, ve které inspektor Cowley říkal: „Když chcete dobrou whisky, dejte Grants.“ Volnou parafrází bych řekl: když chcete ve firmě dobře a rychle provést změny, nasaďte interim manažera.

Jan Žák, člen CAIM

(rozhovor 5. 6. 2020)

Vážení členové CAIM, děkuji za možnost vstoupit do Vašich řad. Rád bych využil tuto příležitost a představil se.

Jako interim manažer na volné noze působím už dva roky. V této oblasti vidím skvělé příležitosti jak zúročit svoje mnohaleté zkušenosti z velkých mezinárodních firem. Mám poměrně široký záběr, protože i moje kariéra byla dost pestrá. Po vysoké škole jsem pracoval na mnoha domácích a mezinárodních projektech jako konzultant implementací velkých firemních informačních systémů. Následně jsem zhruba 12 let budoval a restrukturalizoval logistiku velké mezinárodní potravinářské firmy a poté jsem pro další velkou mezinárodní firmu řídil 5 let logistiku a jejich výrobní závody po Evropě, od Kanárských ostrovů až po Bulharsko.

Po osamostatnění, jako interim jsem hned dostal velmi zajímavou příležitost, jak pomoci velké potravinářské firmě jako ředitel závodu, který přesunoval část výroby do nového provozu a instaloval nové výrobní linky, zlepšoval efektivitu výroby a snižoval odpad ve výrobě. Následně jsem pro ně také řídil dva výrobní závody v Nizozemí. Nyní pracuji pro několik klientů, kterým řídím implementace firemního informačního systému a jeho nadstaveb, ať už v ČR, nebo na Blízkém Východě.

Osobně mě velmi baví poznávat nové lidi a pracovat s nimi. Proto bylo pro mě období práce z domova poměrně dlouhé a hodně jsem se těšil na otevření kanceláří. Některé projekty začaly na konci února, pak bylo zajímavé se fyzicky potkat s kolegy, které jsem nikdy neviděl a konfrontovat realitu s tím, jak jsem si představoval, že vypadají.

V době koronakrize jsem byl poctěn možností spolupráce na krizovém manuálu CAIM. Myslím, že to byla velmi zajímavá aktivita, která mnoha firmám pomohla a umožnila také naší asociaci se zviditelnit.

V soukromém životě jsem otec dvou pubertálních dětí a velmi rád cestuji po světě, baví mě mnoho sportů, nejvíce asi běžky a horská cyklistika (ideálně ve své enduro podobě). Pohyb je pro mě nejefektivnější způsob, jak si dobíjet baterky.

Těším se na setkání s Vámi a výměnu zkušeností.

Zápas snů (19.6.2020)

Zpracoval Tomáš Pastrňák

Druhý poločas životního zápasu

Více než deset let jsem se věnoval krizovému řízení. Byla taková doba. Po roce 2008 bylo na severní Moravě skutečně co dělat. Firem, postižených finančních krizí nebo úpadkem velkých průmyslových podniků, bylo skutečně dost. Deset let náročné práce, deset let řešení problémů, které jsem nezpůsobil a musel vyřešit. V roce 2019 jsem dosáhl životní mety – bylo mi 45 let.

Beru život tak trochu jako fotbalový zápas. První poločas trval 45 let a cílem bylo se seznámit se svými schopnostmi, poznat soupeře, přizpůsobit se atmosféře na stadionu, zjistit, jak se mi hraje se spoluhráči. Hlavně nedostat v prvním poločase hodně laciných gólů a pokusit se nějaký dát. V tom druhém poločase bych však chtěl již mít svůj životní zápas zcela pod kontrolou. Soupeře již dokonale znám, o přestávce (třítýdenní dovolená) jsme probrali taktiku, následně trochu prostřídali spoluhráče, abychom měli kolem sebe v druhém poločase ty nejlepší a ty, kteří mají nejvíc sil. V druhém poločase chci být kapitánem týmu. Musím dodržovat zvolenou taktiku, rozhazovat krásné přihrávky svým spoluhráčům, nedělat laciné chyby a hlavně, když dostanu přihrávku já, nesmím se bát zodpovědnosti a musím střílet jednu branku za druhou. V druhém poločase soupeře úplně rozebereme a za potlesku plných tribun budeme kráčet k životnímu vítězství. Krásná představa, neboť papír snese hodně. A tak jsem se v červenci 2019 trochu strategicky zamyslel a hledal to, čemu se budu v tom druhém poločase svého života naplno věnovat. Už nechci dělat krizi. Chci zůstat interim managerem, ale chci se věnovat více pozitivním věcem. Chci zůstat změnovým manažerem, ale již nebudu vytahovat firmy z bahna. Chci se věnovat zlepšováním toho, co funguje, ale mohlo by fungovat lépe.  Nechci již vytahovat firmy z divize do první ligy, ale s těmi firmami z první ligy chci hrát v evropských pohárech. Dostat firmy mezi elitu. Tak zněl můj cíl. A tak jsem si v srpnu 2019 plácl na spolupráci s investiční společností ALORMA a stal se šéfem projektu generační obměny ve společnosti VELOBEL.

Společnost VELOBEL je druhou nejstarší firmou na Jesenicku. V roce 2020 slaví 100 let od svého založení. Tehdy pod jménem Fuchs und Company. Od svého založení do dnešních dní se firma věnuje výrobě cyklo komponentů, vyráběla dokonce i celé bicykly. Již v roce 1931 firma vyrobila bicykl s přídavným motorem (tehdy ještě spalovacím). Firma přežila řadu krizí. Dvě světové války, přežila fašismus, komunismus, ranou kapitalistickou éru let devadesátých, přežila finanční krizi let 2008-2009. Teď chyběl nástupce, který by firmu řídil. Majitel firmy dosáhl věku odchodu do důchodu a rozhodl se raději firmu prodat. A to byla příležitost pro nás. Osm desítek zaměstnanců společnosti z krásné oblasti Jeseníků – ze Zlatých Hor, má od srpna 2019 nové majitele a nového šéfa.

Jak na to? Jak vyřešit situaci spojenou s odchodem člověka, který firmu více než 23 let úspěšně řídil? Jak z rodinné firmy, kde každý o každém vše věděl, udělat světového hráče a neztratit to pěkné co se tady vybudovalo před naším příchodem? Vzal jsem si na pomoc kolegu. Přece jen více hlav více ví. Stali jsme se jednateli společnosti, měli řídit firmu v oboru, který jsme nikdy předtím nedělali. Ale co… Už jsem řídil stavební firmu, papírnu, výrobce obalů i výtahů. V čem to bude jiné? Jen produkt bude jiný. Procesy a principy budou stejné. Dohodli jsme se s předchozím majitelem, že do konce roku 2019 zůstane ve firmě ředitelem. Že převezmeme okamžitě strategické řízení, finanční řízení a obchod, ale provozní řízení firmy necháme na něm. Byl to výborný nápad. Mohli jsme několik měsíců sledovat práci zkušeného manažera, otce podniku, který firmu v devadesátých letech zprivatizoval a pak vzorně krok po kroku rozvíjel. Měli jsme čas firmu poznat, seznámit se s kulturou, pracovníky a v klidu, bez tlaku jakékoli krize připravovat strategii na dalších pět let. Čas však běžel jako splašený a byl tu závěr roku. Provedly se inventury spočítaly se výsledky. Vše sedělo, jak bylo dohodnuto. Firma v roce 2019 dosáhla historicky nejlepších výsledků hospodaření. Super!! A teď to v lednu převezmu já a tvrdím, že to bude ještě lepší???

Leden a únor byl dobrý. Řízení ve firmě jsme s kolegou plně převzali, nastavili nové principy. Zachovali vše dobré, co jsme u ředitele viděli, zavedli jsme pár novinek hlavně v oblasti IT, začali více delegovat a předávat zodpovědnost na střední výkonný management. Přepracovali jsme kalkulace výroby a zahájili práce na přechodu na nový účetní a informační systém. Práce nás bavila a firma se začínala měnit. A pak se stalo to, co nikdo nepředpokládal. COVID - nečekán, nezván!!! Přišel a byl tu s námi. Ve stabilní a fungující firmě zavládla krize.   Odběratelé ponížili objednávky, největší obchodní partner se potýkal s problémem výpadku polských zaměstnanců ve výrobě a přestože měl co dělat, neměl s kým. Zablokoval také naší produkci.  Dodavatelé nevěděli, zda budou schopni dodat námi požadované materiály. Lidé se báli a nevěděli co bude doma, co bude v práci. Krize jako ze žurnálu. My se však nezalekli. Zkušenosti z krizového řízení se náramně hodily. Připravili jsme akční krizový plán, sestavili krizový tým. Upravili plány výroby a prodeje. Změnili zcela nákupní model. Přešli na krizové denní plánování výroby. Chybělo nám 10 zaměstnanců z Polska (celá směna sehraných lidí, které nešlo okamžitě nahradit.) Pro některé profese jsme naopak neměli náplň a museli jsme je poslat domů tzv. na 60%. Nebyli potěšeni, chtěli pracovat, potřebují mít 100% výdělek. Tak jsme vymysleli projekt - Musíme si pomáhat !!! a začali vyrábět speciální sérii zvonků v národních barvách. S nabídkou jsme oslovovali hlavně firmy mimo obor naší působnosti. Vždyť cyklo zvonek má tolik možností dalšího využití… Pod novým heslem jsme zintenzivnili spolupráci s obcí. Dohodli jsme se se starostou Zlatých Hor, že ty zaměstnance, pro které nemáme aktuálně práci pošleme do lesa sázet stromy. Okolní lesy jsou po kůrovcové kalamitě hodně zdevastované a každý zasazený nový stromeček pomůže obnově místních lesů. A hlavně: lidi nebudou sedět doma, neztratí pracovní návyky, budou na čerstvém vzduchu a my jim za práci doplatíme, tak aby měli 100% svých běžných příjmů. To snad firma přežije a obci to pomůže. Zvládli jsme to.

COVID pomalu odchází a firma je silnější. Uplynulé dva měsíce jsme robili více než obvykle. Nebude to sice vidět ve výsledovce, ale ve fabrice jsou změny vidět na každém kroku. Investovali jsme volný čas do oprav, údržby, zlepšení pracovního prostředí. Měli jsme konečně prostor dotáhnout řadu rozdělaných věcí do konce. Spustili jsme investice do nového strojního vybavení. Přijela se k nám dokonce podívat česká televize a natočila a tom, jak si tady v době COVIDU žijeme, reportáž. Lidi to neuvěřitelně stmelilo. Viděli svou fabriku v hlavních večerních zprávách. Viděli své spolupracovníky u strojů či v lese, na televizní obrazovce. Najednou se dívali na svou fabriku úplně jinak. Covid nás stmelil. Poznali jsme, že jsme tým a každý v týmu je potřebným článkem řetězce. Když někdo chyběl bylo to hned znát. Jsme zvyklí na nemocenské či dovolené, ale když Vám vypadne skoro 30 lidí z osmdesáti…  Myslím, že jsme to zvládli. Letošní rok bude z hlediska hospodářských výsledků asi nejhorším za poslední období. Tříměsíční výpadek a významný pokles výkonů asi již do konce roku nedoženeme. Firmu jsme přesto významně posunuli vpřed. Podařilo se to díky tomu, že jsme:

  • se nezalekli příchodu krize, jednali jsme rychle a efektivně
  • nezůstali jsme doma a nečekali na to co bude, makali jsme více než obvykle
  • udrželi jsme týmy pohromadě a vzájemně si pomáhali a podporovali se
  • byli jsme před krizí zdravou firmou, krize nás oslabila, ale nezabila
  • využili jsme velice rychle pomoci, kterou nabídl stát – získali jsme COVID II
  • volný čas jsme investovali – opravy, údržba, zlepšení pracovišť
  • nebáli jsme se investovat
  • to, co se léta odkládalo jsme nyní spustili
  • komunikovali jsme, komunikovali jsme, komunikovali jsme
  • vzali jsme novou, byť krizovou, situaci jako výzvu
  • upravili jsme organizační strukturu, zavedli operativní krizové plánování
  • naučili se používat moderní možnosti komunikace on-line
  • jsme efektivnější a rychlejší
  • jsme připraveni na další krizi, doufáme, že nepřijde

Společně jsme makali.  Běhali po hřišti jako splašení, ale byli jsme organizováni. Každý věděl, co má dělat. A i když byly prázdné tribuny, hra nás bavila. A zatleskat si, pochválit se a zařvat si - góóól !!! umíme přeci i sami.  Vše nasvědčuje tomu, že to zvládneme. Cyklistika jede. Prodeje stoupají. Chybí však na trhu díly z Číny. Příležitost pro nás. Začínáme vyrábět produkty, které jsme díky levné čínské konkurenci nedělali. Teď v tom vidíme příležitost. Hliníková řídítka - kvalitní český výrobek ze Zlatých Hor. Z firmy, která existuje již sto let. A letos jsme opět smontovali celý bicykl. Dokonce bicykl s přídavným motorem. Ale dnes již s elektromotorem. Kdyby přišel pan FUCHS, zakladatel firmy, dnes na návštěvu, nestyděl bych se za to, co jsme s jeho fabrikou na kola udělali.

Druhý poločas mého životního zápasu nezačal špatně. Práce ve VELOBELU mě šíleně baví a naplňuje. Naplňuje i mé čtyři životní principy – pevný základ je práce a rodina, pro chvíle pohody potřebuji sport a zábavu. Tady mám všechno na jednom místě. Po práci s rodinou jedeme na kole za zábavou. Kolem dokola.  A že je tady v Jeseníkách co objevovat a dělat… Přijeďte se podívat. Do fabriky, do hor, do lesů. Zlaté časy ve Zlatých Horách jsou tady. Přijeďte zkusit i vy najít trochu toho životního zlata tam, kde se léta zlato těžilo.

René Skýpala, člen CAIM

(rozhovor 27. 3. 2020)

René Skýpala je nezávislý konzultant a Interim Manažer specializující se na oblast krizového řízení, procesního řízení, nákupu a logistiky, projektového managementu a obchodních akvizic. V minulosti pracoval jako ředitel logistiky a nákupu, procesní auditor, projektový manažer, manažer obchodu. V současnosti je majitelem vlastní poradenské kanceláře Ing. René Skýpala, LL.M., která nabízí služby v oblasti interim managementu, auditování procesů, správy pozůstalosti, likvidace, insolvence a restrukturalizace obchodních společností a družstev a odborných jazykových překladů.

Mezi jeho současné dlouhodobé referenční zákazníky Interim Manažera se řadí zejména  firmy působící v oblastech automobilového průmyslu, zpracování plastů a povrchových úprav.

Máte za sebou různé pracovní i manažerské pozice a angažmá. Jak Vás napadlo se stát členem asociace? A jaká je vlastně Vaše profesní dráha?

Téměř čtvrt století jsem pracoval u různých zaměstnavatelů až do června 2019, z toho 20 let u stejného zaměstnavatele. Zpočátku na referentské později projektové pozici a nakonec jako člen vrcholového managementu a při tom jsem od roku 2012 rozvíjel vlastní podnikání jako konzultant pro firmy a jednotlivce. Rozšířil jsem tak původně překladatelskou činnost o poradenství, protože kombinace ekonomie a práva mě velmi lákala a všiml jsem si mezery na trhu. Existuje řada právníků, kteří, ať vědomě či nevědomě, nevnímají ekonomickou realitu podnikání a ekonomové se mnohdy nezabývají právními aspekty.

Takže jste se chtěl stát poradcem, který kombinuje ekonomii s právem?

Ano, tato dvojkombinace mě profesně přitahuje. Nicméně současně jsem se léta pohyboval ve výrobním prostředí. Výrobní sféra vyžaduje také alespoň základní technické myšlení, které rovněž klienti od interim manažera očekávají a díky tomu se zvyšuje jeho uplatnění. Zkušenosti z obchodních akvizic, projektového managementu, řízení nákupu, logistiky a dodavatelské kvality jsem chtěl zúročit rovněž pro vlastní klienty.

A povedlo se?

Ano. Ekonomii s právem jsem využil při insolvenčním poradenství a výkonu funkce správce dědictví, později pozůstalosti a v neposlední řadě likvidátora obchodních společností a družstev. Znalosti a zkušenosti z výrobní sféry, počínaje čtením výkresů až po optimalizaci výrobních a s výrobu souvisejících nebo vzájemně navazujících procesů jsem současně začal nabízet firmám a díky úspěšně zrealizovaným zakázkám jsem získal zajímavé reference do budoucna. Poslední zakázkou toho druhu bylo provedení školení a implementace rizikové analýzy ve formě analýzy příčin a následků chyb mezinárodní firmy v automobilovém průmyslu.

A jak s tím souvisí Váš vstup do České asociace interim manažerů?

Zásadně. Asociaci považuji za profesní sdružení, které, i když její statut není zakotven zákonem na úrovni profesních komor, na trhu interim managementu je přirozeným garantem odbornosti a zachování etických pravidel tohoto oboru podnikání. Současně jsem rád, že se členem nemůže stát kdokoli, aniž by prošel přijímacím řízení, v rámci něhož se musí vhodně prezentovat, co se týče přínosu nejen pro sebe, ale také pro ostatní členy a asociaci jako takovou. Vzhledem k tomu, že jakožto interim manažer nabízím své služby v logistice, nákupu, projektovém řízení, dodavatelské kvalitě a restrukturalizaci, vidím rovněž příležitost spolupráce s ostatními členy, kdy vzájemné znalosti a zkušenosti můžeme klientům nabízet komplexně.

Jakmile jsem se v první polovině loňského roku rozhodoval, zda setrvám v zaměstnaneckém poměru nebo se plně zaměřím na podnikání, rozhodl jsem se stát plně na vlastních nohách a s tím souvisí i má aktivní spolupráce s asociací.

Působíte pouze v ČR nebo i v zahraničí?

Mám zkušenosti nejen s českým prostředím, ale také s evropskými zeměmi (např. Maďarsko, Německo, Itálie, Slovensko) i se státy mimo Evropu. Zajímavým projektem bylo například krátkodobé angažmá v tureckém Istanbulu.

Co na to Vaše rodina?

Přiznám se, že dalším důvodem pro skončení mého zaměstnaneckého poměru byl také přírůstek do rodiny, kdy v roli čistě samostatného podnikatele jsem byl konečně schopen si lépe zorganizovat svůj čas, abych se více věnoval své rodině i sobě samému. Po narození našeho dnes již ročního syna jsme s manželkou objevili jiný svět, který nás velmi naplňuje a mohu říci, že je to také skvělá škola pro uplatnění znalostí leadershipu a coachingu. V případě mého dlouhodobého angažmá v zahraničí máme doma dohodu, že manželka se synem budou v zahraničí se mnou po dobu trvání projektu.

Kde Vás zájemci o spolupráci mohou najít?

Veškeré kontaktní údaje, souhrn služeb včetně odkazů na články a profil na sociálních sítích jsou na mých stránkách www.zname-reseni.cz.

Závěrem, co byste chtěl vzkázat kolegům v asociaci?

Současná situace je ovlivněna celosvětovou pandemií a v současnosti zatím nedokážeme odhadnout, jak velký rozsah bude mít dopad COVID 19 na každého z nás. Rád bych všechny kolegy povzbudil, že každá krize nemusí nutně znamenat pouze hrozbu, ale zejména příležitost ke změnám, které jsme třeba dlouho odkládali. Zrovna dnes mě zaujal článek na webu zájmové skupiny Warengo o člověku jménem Daniel Ally, který jako svůj důvod k nastalé změně svého života k lepšímu řekl: „Jak mohu přinést větší hodnotu pro více lidí v co nejkratším čase?“ Myslím si, že tato věta o třech zásadních cílech, tedy 1) větší hodnota, 2) pro více lidí, 3) v co nejkratším čase, je pro podnikání, u projektů pro interim manažery nevyjímaje, klíčová.

Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

Zpracoval Václav Korcan

Situace a příběhy firem, se kterými se naši interim manažeři setkávají, bývají různé. Často však mají stejný základ. Pokud Vám někdo tvrdí, že k úspěchu stačí intuice, tak mu nevěřte. Naše zkušenosti potvrzují, že jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik! Přinášíme další skutečný příběh firmy na toto téma, včetně ponaučení a doporučení interim manažera Václava Korcana. Tentokrát sice odborníka povolali včas, ale dělat změny se majiteli a jeho spolupracovníkům nakonec nechtělo...

Skutečný příběh firmy  aneb těžko dělat změny, když nic ještě nebolí  
(strojírenská firma) 

Vlastníci zavedené střední strojírenské firmy, prodávající stroje a technologické celky po celém světě, se rozhodli předat firmu vybranému nástupci. Postup měli mezi sebou už projednán a odsouhlasen. Nabyvatel však žádal nezávislou analýzu současného stavu společnosti a sestavení komplexního návrhu dalšího postupu a zpracování tzv. akčního plánu, který by vedl ke zlepšení a zvýšení výkonnosti firmy a modernizaci. Poptaný interim manažer zjistil, že společnost nemá jasnou strategii ani v základních oblastech, jako je obchodní, technická, výrobní, personální a finanční. Prodej vycházel jen z dlouhodobých tradičních vazeb, popř. náhodných zakázek. Výroba byla tradičně řízena na základě okamžitého rozhodování bez plánování, stejně tak nákup, logistika a kooperace. Ekonomika a finance vycházely jen výstupů z účetnictví bez controllingu, bez plánování, bez systému řízení rizik. Ve firmě nebyla vydefinována hierarchie vedení včetně zodpovědností, neexistoval systém porad a předávání informací atd. Interim tedy navrhl změny pro všechny zmíněné oblasti od definování strategie až po vytvoření nové organizační struktury.  
Majitel a management však zjištění odmítli bez další diskuse či ověření. Podle nich společnost žádné změny nepotřebovala. Vlna odporu původního vlastníka, jeho rodiny a managementu vůči navrhovaným změnám vedla až ke zrušení převodu firmy na nového vlastníka. 
A dnes? Firma má stále původního vlastníka a v podstatě jejího fungování se nic zásadního nezměnilo, ale některá z doporučení interim manažera se začínají přece jen pozvolna realizovat. Potenciální nový vlastník zůstal nějakou dobu v managementu, byl připraven podnik převzít, ale po pár měsících rezignoval a odešel. 
Kde se stala chyba? Přání bylo daleko od reality. Prvotní cíl – podpora nástupnictví  - byl změněn na změnu vlastníka a společně i změnu řízení a procesů ve firmě. Střední management nebyl na jakoukoliv změnu připraven, ani zainteresován na její přípravě a podpoře, a vlastník to mj. i kvůli tomu následně „vzdal“. 
Doporučení a ponaučení na tomto příběhů je hned několik. Oslovení odborníka sice bylo včasné, ale ještě „nikoho nic dost nebolelo“ a chyběla tedy dostatečná aktivita majitele a spolupracovníků. Potvrdilo se, že změna vlastnictví bez dostatečného vnitřního přesvědčení původního majitele (pokud nemá ekonomický nůž na krku nebo jinou silnou motivaci k exitu) je velmi obtížně zvládnutelný proces. Podobně také nastavit řádné standardní řídící procedury včetně leadershipu napříč celou firmou lze jen za dostatečné a skutečné podpory vlastníků. Nový vlastník měl v plánu zásadnější změnu procesní a firemní kultury podniku, ale to bylo velké sousto na nepřipravenou firmu. Dva velké kroky bez dostatečné „dělostřelecké“ přípravy totiž nejsou zpravidla možné. 
Zpracováno z podkladů Václava Korcana, interim manažera, člena České asociace interim managementu 
 
Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

POUČENÍ Z KRIZOVÉHO VÝVOJE PŘÍKLAD VZESTUPU A PÁDU

Ing. Petr Karásek, MBA, LL.M

KORD Group

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek

Klíčová slova: automotive, subdodavatel Tier 2, gumárenství a plastikářství, transformace do skupiny holdingového typu, krizové řízení dceřiných společností, Česko, Slovensko, Polsko, strategie, aliance, procesy, organizace a řízení, mentoring, …

Příběh čtěte ZDE

Honza - povoláním syn

Zpracoval Tomáš Pastrňák

Pracuji jako interim manažer, to znamená přicházím do firem na omezený čas, abych provedl nezbytné změny, nastavil procesy, zapracoval lidi a po splnění úkolu firmu opouštím. V posledních letech jsem se na všech realizovaných projektech setkal s novou pracovní pozicí – „povoláním syn.“

Nastala doba,  kdy po dvaceti až dvacetipěti letech podnikání odchází jedna generace – generace otců zakladatelů. Firmy si musí  připravit nástupce a předat kormidlo. Úkol  je to nelehký. Ve světě to více než polovina firem nezvládne. A co u nás. Je kupa majitelů firem, kteří tvrdí – svou firmu neprodám - povede ji syn. Je to vždy rozumné? Kdo to zhodnotí?

Poslední tři projekty – tři rozdílné přístupy. Příběh první: přichází syn, že mu zemřel otec a dopředu mu svůj záměr již zemřít neoznámil.  Syn zdědil firmu a neví co s ní. Tak jsme se do toho dali. Jak řídit ekonomiku, jak číst výkazy, jak hlídat lidi, jak jednat s bankami. Vyčistili jsme kostlivce ve skříních, které tam léta byli ukryti. Po úvodním propadu byla za rok a půl firma nově nastavena. Honza měl vše pod kontrolou, o firmě věděl všechno.  Ve volných chvílích četl manažerské knihy jak správně vést firmu a stihl si pořídit ještě manželku a dítě….

Příběh druhý: přichází otec –firma nefunguje, udělal jsem pár chyb. Opět se dáváme do toho a slibujeme, že firmu postavíme na nohy. Zachráníme pracovní místa, ale změna vlastníka bude nutná. Navrhujeme po skončení naší mise do čela postavit syna, který vede obchod. Honza souhlasí… My pracujeme, po šesti měsících je firma stabilizována. Máme vizi… My chodíme domů z práce v osm večer, Honza již ve dvě hraje tenis… Po roce navrhujeme, aby Honza firmu opustil. Nic firmě nepřináší a demotivuje ostatní.  Byl vždy zvyklý, že za něj vše někdo udělá. To už teď nejde…

Příběh třetí: táta a dva synové tuší, že ve firmě není vše OK.  Vyhrnujeme rukávy a dáváme se opět  do toho. Jeden syn již mnoho let v plném nasazení nese všechny průsery  na svých zádech, druhý dělá firemního maskota a „reprezentuje firmu“. Oba umírají vysílením. Honza reprezentant se při větším přídělu práce hroutí a opouští firmu. Tolik práce?!?!? Druhý je po letech,  kdy řešil všechny průsery sám vysílen a firmu opouští také… Nezbývá než firmu prodat…

Statistika funguje, více než polovině firem se generační výměna nepovede. Co z toho plyne za ponaučení? Nic předem neberte jako jediné možné řešení. Najměte si interim manažera, dostanete reálný a nezkreslený  obraz toho, jak to ve firmě funguje a jestli je váš potomek připraven firmu převzít. Vždy budete spokojeni. Buď bude syn lepší než interim manažer a vy budete na něho hrdi a firmu mu bez obav svěříte. Nebo si to syn či dcera sám  rozmyslí, aniž vy by jste narušili rodinné vazby či on následně přivedl firmu k bankrotu. Opět budete spokojeni a budete mít klidný spánek. Někdy je holt lepší brát dividendu a do firmy vůbec nechodit…

Hondě štěstí